廣瀬目指すのは「会社の持続的な成長に向けてコア技術を革新し続け、組織を超えて活用する」、そんな力強いR&D組織の体制です。そのために、カンパニーR&DとコーポレートR&Dの間で、より緻密な連携が常にできるようになることが、行動指針「TERUMO R&D Way」を制定した最大の狙いなんです。

廣瀬2014年から当社は現在の3カンパニー制*を敷いて各事業を独立させ、各カンパニーがR&D、生産および販売等の機能を持って事業運営を行う体制になりました。R&D機能はそれぞれのカンパニーにおいて進化し、それぞれのケイパビリティ（組織の持つ能力）を高めることができてきたと感じています。

ですが、その一方でトレードオフの現象として、組織の細分化による縦割りの弊害が見えてきたんです。

*……2014年4月に、収益責任の明確化と意思決定の迅速化を図ることを目的に、現 心臓血管カンパニー /現 メディカルケアソリューションズカンパニー / 現 血液・細胞テクノロジーカンパニーの3つのカンパニーに分かれ、事業を展開。このカンパニー制への移行により、各カンパニーが販売、研究開発および生産の機能を持って事業運営を行う体制となる。それ以前は事業を縦軸に、機能と地域を横軸としたマトリックス経営を行っていた。

遠藤同じ1つの製品の中でも、製品本体とその付属品で開発を担当する組織が分かれていることがあります。すると、それぞれの開発組織が製品開発を部分最適化してしまい、最終的な全体最適が取れていないことがありました。例えばプロトタイプが完成して実際につないでみると、製品としてうまく機能しない、なんていうケースがあったんです。

廣瀬これを外れ値だと考えず、氷山の一角として捉えなければなりません。ほかの問題が表出する前にR&D全体を改革し、さらには新たなイノベーションを起こせるようにしていくんです。

組織が大きくなっていく過程で、お客様からのニーズや求められるスピード感とのギャップが生じたり、あるいは組織内部での重点バランスが失われたりする可能性は、どんな組織にもあります。ここで改めて立て直さねば、との思いで取り組んでいます。

そうして行動指針として生み出したものがTERUMO R&D Wayです。

遠藤最初のアクションは、R&D各部門のリーダーを集め、TERUMO R&D Wayの内容を伝えたことでした。しっかりと練って作ったスライドを示し、廣瀬が実際の経験を基に語り掛けたわけです。

廣瀬この時はみな、真剣に話を聞いてくれて、「よし、伝わった」という手ごたえを感じました。

廣瀬アメリカのR&D部門長からはさっそく、「TERUMO R&D Wayで組織間の連携を掲げているなら、リソース（支援の人材）をすぐに送ってほしい」と要求が届きました。

社全体で持つノウハウや知的財産などの無形資産、そして技術シーズも含むさまざまなテクノロジーに対して期待してくれている。だからこそ、現場の喫緊の問題解決のための直接的な要求として、頼もしく感じた一方で、推進側と現場側の認識のギャップは大きいということも見えたエピソードでした。

敢えて分かりやすく大げさに表現すれば、「一人ひとりの意識改革と組織構造の変化を通し、社内連携を強化してこれまでにない価値創出を目指す」というのが私たちの考え方です。

一方で現場側は、「どうやら新たな業務が発生しそうだな、リソースの増強を待とう」といった考えになりかけていたようなんです。

「もしかしたら、私の説明がまったく伝わっていないのかもしれない……」という不安を抱き始めました。

廣瀬まずはマネジメント層・リーダークラスに対して、具体的に伝えきらなければならない。遠藤と話し、どのように進めようか考えました。でも、どうすればいいのか、そう簡単に解決の糸口は見つかりません。

遠藤テルモグループでは、ともに働く仲間として社員を「アソシエイト」と呼んでいます。その一人ひとりに向き合い、認識をすり合わせながら戦略とビジョン、行動指針を浸透させていく必要があると感じました。といっても、誰に対してどのような伝えかたをすべきなのかが見えず、さっそく困ってしまったんです。

廣瀬この課題意識について別部門の知人に話すと、「その課題は、この人たちと一緒に取り組めば解決できるかもしれないよ」と言って、in3（アイエヌスリー）のことを教えてくれました。

廣瀬この知人が転送してくれたメールマガジンを読んでみると、

「“経営ごと”としての組織開発というタイトルのもと、組織全体で事業の方向性を共有し、自分ごと化を促すことで足並みを揃える」

とあり、まさに私が「やりたい」と思っていたことをピンポイントで示してくれていたんです。そこがきっかけとなりin3へ連絡し、今日に至るまでさまざまな新しい取り組みが始まったんです。

遠藤私はTERUMO R&D Wayの構想段階から、社長の政策秘書の立場でPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）として参加するようになりました。その後CTOオフィスに所属を変えてはいますが一貫してこのプロジェクトに取り組んでいます。

遠藤組織を変革していくためには、自分たちのマインドセットや思考回路そのものを変えていく必要がありますが、日々の業務を通じての試行錯誤だけではなかなか変えられません。

ワークショップでは、そもそもこれからテルモがどんな姿を目指そうとしているのか、何を変えていかなければいけないのか、どう変わっていくのか、そのプロセスにはどんな意味があるのか。これらを自ら考え解釈してもらいます。

遠藤例えば、組織のリソースを最大限に活用して「オープンな事業間連携とR&Dプロセスの最適化を促進する」という前提を理解してもらいます。

その上で、TERUMO R&D Wayを実行するとどのような効果があるのかを議論してもらい、活発に意見を出してもらいました。こうした議論を通じて自発的な気づきを得られることで、各メンバーが行動指針を「自分ごと化」していきます。

それらを踏まえた上で、次はどんな行動を起こしていくべきか。「R&Dの組織全体でやってほしいこと、行動してほしいこと」および「自分たちのチームで明日からどのような行動を起こせるか、何を変えていくべきか」のアイデア出しを全員で行うというコンセプトで行いました。

また、この取り組みと同じ内容を、海外の拠点でも行いました。テルモはグローバル規模での組織変革を目指していきますので、海外拠点のアソシエイトにも浸透させていくことが不可欠だからです。

遠藤現場からもらった声で特に印象に残っているフィードバックがあります。

「目先の開発に集中してしまっていて、将来に向けて自分たちの活動を良くしようと議論する場がなくなっていたことに、このワークショップを通じて気づけた」「ワークショップで話せたことが、気づきを得るいいきっかけになった」などです。

日々の仕事をしていく中で、目の前の業務以外のことに目線を向けて、R&Dやテルモ全体としてあるべき姿に向き合うことがいかに難しいことかを実感しました。

もちろん、これまでも当社にはR&Dの理念や戦略・ビジョン、行動指針を共有する施策はありました。しかし、これまでは点の施策で終わってしまい、組織内の共通言語として浸透するまでには至らずに終わってしまっていました。

一方、今回の施策は私たちCTOオフィスを中心として、本気でR&D組織を変革しようとしていることが、ワークショップを通じて伝わった。だからこそもらえた現場からのフィードバックだったのだと思います。

遠藤組織を良い方向へ変え、相手の行動変化を促すには、こちら側から「これをやってください」と働きかけるのではなく、相手から「やりたい」という声を引き出すことが極めて重要です。何においてもまずは、相手からいかに意思やアクションを引き出させるかが大事なのだと、この活動から学びました。

遠藤私たちCTOオフィスのやるべきことは、相手のことを理解した上で、相手の目指す方向と施策を整合させ、自分ごと化してもらうこと。相手に自分ごと化してもらって行動変化を促すには、まずこちらが相手を理解することが必要で、この順番が肝。いかに用意周到に施策を整えても、相手の目指す方向に合っていなければ行動にはつながりません。行動を起こしてもらう人自体を理解することが一番大事です。

例えばパワーポイントのスライド資料を1つ作るにしても、当初は施策を作っている私たち側からの目線だけで作ってしまっていました。相手の立場で理解できているのかという視点がすっかり欠けてしまっていたのです。これは我々に限らず誰もがつまずきやすいポイントだと思います。

ワークショップも当初は、いわゆる上意下達式で、資料を全員で見られるようにしてリーダー同士がオンラインで話し合うという形式を構想していました。「自由に話してください」と（笑）。

遠藤今なら理解できますが、この方法で戦略やビジョン、行動指針が組織に浸透することは極めて難しいと感じています。にもかかわらず、「この方法でまずは進めよう」「まずは動かすことが大事だ」と考えてしまう企業や組織は世の中に多いのではないでしょうか。

「現場のメンバーに自分ごと化してもらって、行動を変えてもらわなければならない。そのための対話が必要だ」という認識を強めたことで、ワークショップの形式変更は必須だと考えるようになりました。「一方通行から双方向型の対話」へ、「上意下達から自分ごと化」へと着眼点を変えていったことが、このワークショップの転換点として一番大きかったと思います。

ファシリテーターとして海外のワークショップへ自ら赴いたのも、現場理解のためでもあります。加えて、現地のメンバーが触発されて動いてくれるようになる部分は大きいと感じています。それこそ、オフィスにこもって考えているだけ、オンラインで指示するだけで、人は動いてくれません。

遠藤各拠点にコラボレーションプロモーターという担当者を置いてもらい、この担当者が起点となって活動してもらう体制を築くことができています。

現場のニーズやテクノロジーの知見を収集してもらい、ノウハウを全社に共有して事業間連携を促進する活動です。これまでなかなか、こうした動きはできていなかったので、嬉しいですね。

現在は、グローバル全体での現場での対話から得たフィードバックをもとに、R&D組織全体での次の一手についてコラボレーションプロモーターとともに議論し、具体的に動き出そうとしています。

現場の動きを継続してもらうには、実際のビジネスにおける成功事例や変化の芽(クイックウィン・スモールウィン）を密に共有していくことが不可欠なので、その情報共有も意識して進めています。

廣瀬私ひとりの発想では、TERUMO R&D Wayそのものの打ち出しはおろか、それを上手く組織変革とリンクさせていくようなワークショップや全社ミーティングでの発表など、具体的な方法も見えなかったと思います。これらはすべてin3に支援に入ってもらったことで実現できました。

in3の支援を受けて一番感心しているのは、経営から現場へ発信する戦略・方針展開に際して、「きちんとデザインした情報発信」の重要性です。

これまでは自分目線で発信して終わりとなることが多かったので、大きな変化を感じることができました。ビジョンを掲げてアソシエイト一人ひとりと丁寧に向き合って情報を発信し、経営としての意図を草の根レベルまで組織に落とし込んでいく重要性を学びました。

また、ありがたいのは、変革の伴走を密にしてくれるだけでなく、私たちの組織で自走できる状態を目指してくれていることです。

遠藤本当の意味で伴走をしてくれて、打ち合わせの度に新しい観点や違う視点をもらえて、私自身を育ててもらったと感じています。つまり、私自身も行動変容やマインドセットの変革を起こす必要があったわけですが、その視点がすっかり抜け落ちていました。

また、自分だけでプロジェクトを進めていると、「この方向性で正しいのかどうか…」と迷う場面もありました。

大きな組織を動かすための変革の第一歩には、組織に根付いた従来のやり方を変えていくために、時に内部からも厳しい意見や反対の声も上がりがちです。in3の方から客観的な目線をもらって、組織を巻き込み変化を促すためにはこの方向性でいいと背中を押してもらえたことはとても心強く、大きな支えになりました。

廣瀬TERUMO R&D Wayのビジョンのもと、組織連携する重要性は浸透しつつあると感じています。今後は、どうやってその浸透効果を実感してもらうか。それがないと形骸化してしまうでしょう。

遠藤CTOオフィスが「現場」の理解を深めていくのはまだまだこれからだと考えています。そのため、現在は各拠点の会議に参加し、現場を知った上で施策を進めています。

TERUMO R&D Wayの考え方自体は間違っていないと全員が理解しているので、今後はその行動指針が当たり前に機能する組織にしていきたいです。

TERUMO R&D Wayの2大指針は「組織を超えた連携」と「知恵・知識・情報の共有」です。これらの施策を現場の目指す方向と整合させたかたちで進めていくのがCTOオフィスの役割であり、施策を広めることでR&Dの活動をより良い方向へ変えていきたいと思います。