加藤現在掲げている「事業コンシェルジュ構想」の理想と、弥生の現状は、まだまだ乖離があり、伴っていません。それだけに、私たちの危機感は強いんです。

加藤経理・会計を専門とする会社に、事業コンシェルジュのような役回りを期待する人はいませんよね。だからまだまだ、大きな隔たりがあると言えます。

そのギャップを埋めるべく変革を主導するのが私たちマーケティング本部の役割ですが、まだまだ足りないことだらけです。

加藤しかし、変革の機運は相当に高まっています。株主がオリックスからKKRに変わり、もとからあったチャレンジへの想いが加速しています。

上場企業であるオリックスグループの中で当社は金融系企業という扱いで、四半期単位で安定的に利益を出す必要性への責任感を強く持っていました。このこと自体が悪いわけではもちろんないのですが、今思えば、社内では新しいチャレンジに二の足を踏むような自主規制をしてしまっていたかもしれません。

新しい株主であるKKR*と一緒に目指す道は、そうではありません。中長期での大きな成長を見据え、そのための種まきとして効果が期待できる領域には躊躇なく投資すべきとの考え。「手を止めてはいけない、成果を出していかなければならない」というプレッシャーはありますが、野心的な方にとってはうってつけの環境です。

弥生がお客さまに提供できる新規サービスをここ数年で次々と打ち出し、急成長を実現させるための舵を切る。まさに最高のタイミングが今、です。

加藤スタートアップなどを起業するタイミングで弥生を使ってもらうために進めているのは、この3点です。

・Web上での見つけやすさを高める

・起業層が必要とするコンテンツ/サービスを充実化する

・起業から事業承継まで伴走できるようビジネスシステムそのものを変革する

これらを同時並行で進めることで、弥生がビジョンとして掲げる「事業コンシェルジュ」を起業準備時から実感いただけるようになります。会計ソフトの枠を超えて起業時からスモールビジネスのあらゆるステップを支援したい。それが私の、そして私たち弥生の野心です。

加藤ここ数年だけでも、新サービスが次々と立ち上がり、ダイナミックな動きが起きていると体感しています。弥生は引き続き「会計ソフトで圧倒的No.1」であり続けますが、一方で弥生を「会計ソフトだけのベンダー」と見るのは明らかに間違っていると自信を持って言えます。

そしてさらにお伝えしたいのは、弥生には社会変革を実現できるだけのお客さまとの信頼関係と基盤が、すでにある点です。

250万を超える登録ユーザー数を誇る顧客基盤やこれまで積み上げてきたデータ量は圧倒的であると自負しています。影響の及ぶ範囲やマーケット、約82万の有償保守サポートユーザー数の財務データが裏側に蓄積されているのは、かなりの強みです。

クラウド会計ソフトを提供する競合他社にも負けていないどころか、優位性を持っているとはっきり感じています。差があるとすればそれはブランディングの差でしょうか。「起業・スタートアップ界隈」では、第一想起していただくに至っていません。ですが逆に言えば伸びしろがあるということ。ここを攻めきることができれば、明らかに勝てる素地があります。

もちろん、弥生にはパッケージソフトをご利用いただき高い評価を頂いているお客さまが250万もいるわけですから、社内では徹底して品質と安定感を意識しています。この点は、お客さまとの信用を積み重ねられる大切な価値なので、自信を持って提供し続けることで、優位性を保っていきます。

加藤中小企業全体に向けたビジネスを作るのは、面白いですよ。私たちが推し進めているのは、日本の産業変革に必要なサービスだと自負しています。その存在感が、徐々に大きなものへ変わっていくのは、実に面白い。

私は2019年2月に入社し、数カ月後には「プロジェクト2030　将来に向けたアジェンダつくり」のPM（プロジェクト・マネージャー）をいきなり担当させてもらいました。全社に向けて発表する中長期ロードマップ策定プロジェクトの、推進責任者です。

この任され方はスゴイと思いました。入社していきなりですから。社長の岡本がどんどん人に任せるスタンス。弥生の、チャレンジへの姿勢と態度がよく分かるエピソードではないでしょうか。

現在、このプロジェクトで策定したロードマップに基づき、サービス開発、各種アライアンスを進めるとともに、「事業コンシェルジュの弥生」というブランディングやマーケティングを進めています。

同時に弥生は、AIを活用するなどして、会計を含めたあらゆるサービスを自動化していきます。それを達成するには連続的な成長だけでは足りず、非連続な成長をいかに遂げるかを考えていく必要があります。これらが、私のミッションです。

加藤だから私は自己紹介をするとき「飛び込み営業から経営支援まで経験しています」って伝えているんです。

加藤企業がプロモーションを行うための制作物を企業や広告代理店から受注し、納品するまでを担当する仕事でした。次の会社では「これからはIT・通信の時代だ」とばかりに、外資系通信企業に転職しました。

私はホリエモン（堀江貴文氏）やサイバーエージェント代表・藤田晋氏と同世代なのですが、当時は法人向けにはインターネットを活用したグループウェアサービスが提供開始され、消費者向けにはSNSや動画配信サービスなどが開始された頃です。まさに大きな時代の流れが見て取れました。

この会社ではメッセージ配信サービス、電話会議サービスなどのクラウドサービスを法人向けに提案する営業組織のマネジャーだったのですが、ここでの経験が、ずっと活きていますね。ITの可能性と活用法をしっかり理解でき、かつ泥臭い動き方も覚えました。まさにキャリアの転換点でしたね。

そして、市場や課題、ソリューション、戦略といった上流工程に関心を持ち始めたんです。当時は35歳で、営業だけではつまらないと、次は外資系コンサルティングファームへ転職しました。

最初は気の利いたパワーポイントの資料1枚すら作れず、業界用語も分からない世界。周囲には国内外の超有名大学卒業の優秀な人ばかり。正直、ものすごい劣等感を感じました。それでもがむしゃらに、営業時代に培った「NOを言わない」「できませんを言わない」スタンスで、まずは信頼関係の土台を築くのが起点になると考えていました。

とはいえ、専門性はなくともロジックにおいてはお客さまの先生にならないと仕事が成立しません。必死で食らいつきました。

そんな中ある時、コンサルティングの世界でも、お客さまから評価をいただくには、いわゆるヒューマン・ファクターの要素が相応に大きいということに気が付きました。営業の世界で言う「あなたがそこまで言うなら、あなたから買うよ」という、信頼を土台にビジネスを進める関係性です。これは自分の得意分野だったはず。

このヒューマン・ファクターと、コンサルティングのロジックとをかけ合わせれば、差別化ができるのではないかと考えました。

人と人をつないだり、信頼の土台を築いた上で期待に応えていくソリューションをかけ合わせることを心がけました。こうして、ヒューマン・ファクターとロジックを強みに持った私独自のPMの軸を作ったんです。

加藤ビジネス偏差値を上げざるを得ない環境で、とても鍛えられました。

あれは、某精密機器メーカーのマーケティングプロセス改革プロジェクトでした。あるべき姿を描き、外部環境への洞察と、現状の問題点から、対処すべき課題を明確にする。課題対応方針を定めたら、前提と制約を踏まえてクライアント先メンバーとともに、実行性のある計画に落とし込んで、経営報告にもっていく。

そうしたプロジェクトアプローチの中で、分析スキル、構造化スキル、プレゼンスキルは徹底的に鍛えられました。何しろ、ロジックが通っていなければ、夜になろうと、朝になろうと、上司からOKが出ないわけですから。昼夜関係なく仕事をし、なんとか食らいついていったのを覚えています。

一方で、ロジックだけでは現場は動かず、ヒューマン・ファクターが必要なことも多々あるわけですね。お客さま先で社外のPMとして指揮するケースでは「社外の人の言うことには従いたくない」と言われることもあるんです。

そのため、人として信頼され「この人なら付いていきたい」と思われる必要があるのです。一緒にいてワクワクしてもらえるか、ネガティブな感情にならないか、影響力を行使できるか。こういった要素も大きいわけです。営業時代を通じて培ってきたことなので、ある程度の自信がありました。

加藤年齢的な怖さはもちろんありましたが、転職した理由は、家族の存在が大きかったです。

コンサルティング・ファームは成長できる環境でしたが、朝から翌朝まで働くことが稀ではない多忙な世界。家に帰ると、久しぶりに会った子どもがいつの間にか歩けるようになっていたりして、ショックを受けるんです。この頃から、ワークライフ・バランスを考えるようになりました。

また、コンサル業界には「怪物」がいることも、将来を考え直すきっかけになりました。課題解決の技術よりも、億単位の大きな案件を取ってくる政治力や、組織でのし上がる胆力。それをみて、ここは自分が勝負する世界ではないと思いました。

一方で、セールスとコンサルティングファームで経験を積んできた今の自分なら、40歳過ぎでも転職市場で高く売れると踏んでいたんです（笑）。実際、良いオファーをいただきました。

加藤当時、コンサル時代の知人たちが起業し、やがて資金調達をし、といった過程を見ていましたので、自分ももっとやりたい！ と刺激を受け続けていました。新しい挑戦や転職の契機にはいつも仲間の存在があったのです。富士ゼロックスではのびのびとチャレンジできて、とても楽しかったですね。

しかし、1兆円の中の売上100億円では、自己効力感は感じにくい。チームのアウトプットと、会社の成長とのつながりを感じられなかったんです。転職が頭をよぎります。子どもはまだ、小学生。今からベンチャーに転職して、そこが倒産しても困るな……。そんなときにちょうど弥生からオファーがあって、渡りに船とばかりに7年間務めた富士ゼロックスからの転職を決めました。

若い頃はもっと、やってみたいことに貪欲でしたよ。今もその気持ちは持ち続けていますが、仕事よりも生活を軸に人生を考えるようになっていったのが、ちょうどその頃でしたね。

ビジネスパーソンとしての人生設計を富士ゼロックス在籍時にやってみたんです。そのとき考えた人生設計の延長線上にあって、今身を置くべき一番の場所が、間違いなく弥生だと感じています。我が人生の集大成といっても過言ではありません。

加藤大きな枠組みでいうと、2つの方向性があります。

1つは、バックオフィスの業務を業務効率化から自動化にシフトチェンジすること。弥生は「会計」「給与」「販売管理」の3つの領域で、業務アプリを提供し、業務効率化に貢献してきました。しかしインボイス制度や法令改正といった外部環境により事業者の負担は高まっており、且つ高齢化も進んでいます。こうした現状から、中期的には自動化は必然となり、業務の境目自体がなくなっていく中で、弥生自身が自動化の原動力とならねばなりません。

もう1つの方向性は、弥生がスモールビジネスに提供する価値の再定義です。お客さまの事業が生まれ、軌道に乗せ、発展していくライフサイクルに寄り添って課題を解決していく、これがまさに弥生が考える「事業コンシェルジュ」なのです。

改革のためには、新しい組織も必要です。自分で採用していることもあり、いいメンバーが集まっていると胸を張って言えます。ワクワク感しかありません。

加藤サービスやテクノロジーを通じて、お客さまのどのような困りごとを解決できるのか。お客さま起点と技術起点の交点での事業開発に関心がある人に向いている会社だと思います。

大企業と比べても遜色がない報酬レベルですし、企画を立てて裁量権を持ってビジネスを進めたい人にはうってつけの環境です。

これまでのキャリアや経験のすべてを活かせる環境があり、価値あるサービスを作りながら、経営企画などのビジネスサイドにキャリアアップすることもできます。

自分たちが立ち上げたサービスがどれだけ多くの経営、生産性の向上に貢献できるかを肌で実感できます。影響力を行使できる対象と大きさと広さは、無限にあると言っても過言ではありません。あなたのポジションはすぐに作れます。意思あるものに機会を与えるのが私や私たちのやり方です。

たしかに、シンプルに新しいことをやりたいというのなら、クラウド会計ソフトを提供する新興の競合他社もいいかもしれません。しかし、分かる人には分かるでしょう。弥生のほうが面白いということが。まだ公にできない極秘プロジェクトも続々と進行中です。

加藤ヤフーや楽天、AWSといった、大きなスケールでチャレンジをしてきた人材が集まり始めていますし、技術者のレベルも高いです。

しかもベンチャーのような不安定感を感じることなく、ライフ設計を見据えた安定感を担保できる。かつ、チャレンジングな意思決定やダイナミズムを同時に味わえる。そんないいとこ取りな点が、弥生を選んでもらえる理由です。

安定基盤の上で、大きな仕事とチャレンジのための経験を積むなら、いわゆるスタートアップよりも、弥生をおすすめします。