金田私の仕事のミッションは経営者の考えを理解し、具現化することで経営者をサポートすることです。

たしかに、個人的に経験が長いのは人事領域ですが、あくまでも「より良い経営で事業を伸ばしていくためのアプローチ」として、人事や組織、会計、システムなどが存在するわけです。こういう認識のもと、目的を履き違えないようにいつも注意しています。

金田例えば「○○さんが伸び悩みを抱えている」といった声があったとします。それは○○さん個人の問題でもありつつ、組織の問題かもしれません。私の責務は、「今この組織フェーズでこうした悩みが表面化するということは、次のフェーズに到達するまでに□□な課題が生まれる、ということかもしれない」と指摘することなんです。

だから、毎週1回の定例MTG設定は必須とさせていただいています。hacomonoさんでも、最初の大仕事だった人事制度設計がひと段落したときに「MTGの頻度を減らそうか」という話がありましたが、私が強く主張したことで、同じペースを今も保っています。

本多一つ目は、経営陣に対する人事のコミットメントのとり方、二つ目は先回り力、三つめはCEOに安心を与えていること。この3点が、金田さんのすごさだなと感じています。

まず、経営陣に対する人事のコミットメントについてですが、当社は事業の成長こそ最近は順調ながら、スタートアップですから、まだまだ生き残りを懸けているフェーズです。経営の意識も、ついつい営業をはじめとする事業側に寄りがちになります。ですがそれではいけない、と気づかせてくれたのが金田さんです。

これから事業成長に伴って組織も大きくなり、それによって生じる問題も多数予想される。起こってから対応するのではきっと遅い。そこで金田さんはこれまでのご経験から、企業のフェーズごとに組織に起こる問題について、具体例を出しながら経営陣との週次でかなり多くの時間を割いて伝えてくださっています。

これによって対応できているところが多くあり、とても助かっています。

本多二点目の先回り力は、先ほどのコミットメントにも重なりますね。hacomonoで打っている人事施策のほとんどが、金田さんが事前に提示してくれた“起こりうる問題”に対処するためのものなんです。先回りする動き方は、我々だけでは当然、実行は難しかったと思います。知見も経験もありませんから。

もう一つ、CEOが安心感を得られているというのも大きいですね。「経営をコンサルティングしている」とおっしゃったことに「そうだよな」とも感じたところなのですが、hacomonoのフェーズで、人事領域の専門家を雇用するのはとても難しいことです。そもそも、スタートアップ界隈の転職市場にはいないのかもしれません。

そんな中で、まさに専門家である金田さんとこのフェーズでご一緒できることに大きな価値があります。例えるなら、経験豊富なCHROがいて、組織について検討や対策を的確に考えてくれているわけです。CEOを始めとする経営陣に、多大なる安心感を与えてくださっています。

金田私は、CEOのリソースの全部を採用にかけてもいいと思っています。CEOが事業に注力すると、その反面、組織づくりは自然と弱くなる。

全部は難しくても8割くらいは採用にかけてほしいなと思い、支援先ではそのように伝えています。そして実際に、それくらいやれているところは、事業もうまくいっています。

本多2021年11月に、蓮田がセールスを担うのをやめ、リソースの7～8割を採用に充てることに踏み切りました。

もちろん、きっかけはいろいろあります。ですがその一つに、金田さんのご指摘があるのは間違いありません。

金田多くのスタートアップがつまづくことがあります。それは、マネジャーの任用失敗です。

組織が壊れる原因のほとんどは、“人”です。その中でも、マネジャーが適切にアサインされなかったケースが少なくありません。当のマネジャーは辞めていくし、社内からも悪者扱いされてあまり語りたくない話題となるから、なかなか外には出にくい情報だとは思いますね。

金田スタートアップは事業の成長が先に来るため、慢性的にマネジャーが足りない状態が続き、多くのメンバーが何かしらの担当を兼務している状況になります。そんな状況下で起きやすいのが、「少し気になるところはあるけれど、それなりに経験がありそうだから、うちでマネジャーに挑戦してみてもらおう」と考えて採用するパターンです。

採用拡大期には、「今回逃したら、こういう経験者はしばらく採用できないよね」と焦ってしまいがちです。でもたいていの場合、本当は採用面接の時点で何かしらの違和感を持っていたはずなんです。それなのに目先の大変さに負けて、その違和感を無視して、しまいには「多様性があったほうが良いよね」「うちの会社にはない部分だよね」と正当化してしまう。

つまり、根本的には、最初に抱いた違和感を無視してしまうことが、マネジャー任用失敗の問題なのだと考えています。

金田自分以外のメンバーの力によって一緒に成果をつくっていくことが、マネジャーの仕事です。だから、社内での経験がないのにいきなりマネジャーとしてアサインしても、ずっと現場でやってきたメンバーからしたら「この人誰？」となるのは当然でしょう。

一定期間一緒に働き、きちんと信頼関係を築いてから配置するのが基本です。

本多一言で言えば、範囲の広さの違いがすごいですね。「HRとはなにか？」を勉強していると、「HRとは経営である」という言葉によく出会います。実際に、経営と同じ視座で事業に向き合える。この点が、セールスとは大きく異なると感じています。

会社のフェーズによって、やることは大きく変わるのも注意すべき点ですね。今、hacomonoが最も注力しているのは採用です。

この人を採用して、hacomonoが描いている事業計画の達成に資するのか？もし採用計画が未達に終わったとしたらそれはHRの責任であると、チームの一人ひとりが思える状態になっているのか？

こうした問いかけを常に意識しています。それくらい、自分たちが経営と同じ視座で考えるというのは難しい部分でもあり、面白みを感じる部分でもあります。

本多たしかにそうですが、セールスであれば売上を高めるためにひたすら考えて、活動をやりきることが求められますよね。

一方でHRは、セールスがうまく行くような組織やカルチャーを考える必要があります。同時に、開発チームで描いているプロダクトロードマップとそれに紐づく形であるべきチーム像と必要な人物像を理解する必要もあります。組織が大きくなれば、屋台骨となるコーポレートチームも強化するべく、そういう人たちの要件を整理して組織をつくる必要だってあります。

このように、企業が持つさまざまな機能について理解を深めないと成り立たないのです。この幅の広さは、HRならではだと感じています。

金田HR全体を任せられるマネジャー、つまり採用や組織開発、人事制度構築といったキャリアを歩んできたミドル以上の人物は、そもそも採用マーケットに少ないですよね。なので、「人事部長たる人をどのように採用するか」は、常に大きな課題になります。

以前、ラクスル代表取締役社長CEOの松本恭攝さんが、人事部長をCTOやCPOがローテーションして一定期間で替えるといった類のことをおっしゃっていました。その手法に強く共感しています。もちろん人事は専門領域なのでキャッチアップは必要ですが、社内に通じている人がやるのは非常に合理的です。

松本さんが言うには、例えばCTOがやることで人事評価オペレーションをシステム化したり、CMOがマーケティング視点を取り入れて採用活動をしたり、ということですね（参考記事はこちら）。このような視点をHRに取り入れていくべきだなと思っています。

金田ほかの企業に提案しても「今はまだ...」とお茶を濁されてしまうことも多い中、hacomonoでは蓮田さんが、自身と組織の成長のためにやるべきだと即決。その意思決定の速さはすごかったなと思います。

蓮田さんとしては、マネジャーや自分たちが成長しないと、事業の成長についていけないという危機感を持っていたようでした。実際にやってみると、メンバーから改善に繋がる良いフィードバックを得られているようで、今後も継続しようとなってました。

金田360度フィードバックって、結果の良し悪しよりもフィードバックをどう読み取ればよいかが大事です。批判的なフィードバックがあったとして、その意見は間違っていて全体像が見えていないからそうなると考えるのか、こう説明すれば解決できたなと考えるのか、どこまで自分ごと化するかによって捉え方は変わります。

hacomonoさんでのこの制度に、決してやらされている感を誰も出していない。それはカルチャーとして根付いていくと思います。

本多蓮田はとことん素直な人間で、他者からのフィードバックを真摯に受け止める姿勢を崩しません。常に改善に向けて考えているのを我々マネジャー陣は目の当たりにしています。

実際に、私からもフィードバックさせていただいた内容にあった、「もっと先を見てほしい」という言葉を受けてのことか、今では未来に向けた発言が増えているのも感じています。トップのそういう姿勢を見ると、自分も身が引き締まりますね。

本多蓮田は、普段は深くじっくり思考していくタイプです。ですが、考えていることと目の前に出てきた選択肢がハマったときには、ズバッと行動に移す思い切りの良さがあり、社内で信頼を集める一つの要素になっています。

金田たしかにこうした「すぐに結果が出るわけではない施策」についての意思決定は、経営者によるトップダウンが有効ですよね。伸びるスタートアップは、上手にトップダウンを利用していると感じます。

金田これから組織が大きくなる中で、この点は注意もしながら進める必要がありますね。まず注意すべきは、経営チームがメンバー層を無視してやるという見え方になってはならないということ。

一方で、思い切りの良い意思決定が必要な場面も多くあります。大事なのは、それを担うのがだれになるかという点。「会社を伸ばすために今、どうするべきなのか」を、一番長く深く考えた人が、判断していくべきなんです。つまり、経営者でなくても、できることなのです。

“トップダウン”を、杓子定規的に「悪」と思ってはいけない。スタートアップに重要な「スピード」が失われる原因にもなってしまいますから。

本多全社員が集まる月初会のリブランディングを実施しました。「hacomonoらしさをどのように表現するか？」を必死に考え、ネーミングやクリエイティブ、コンテンツにこだわりを表現しようとしました。

金田かなり前の話ですが、蓮田さんに「hacomonoの強みは何ですか？」と聞いたところ、「デザインの力です」と返ってきました。プロダクトだけでなく、このような社内ミーティングの場でも社内で活かされているのは面白いですよね。

本多<h1>会議のコンテンツを、私が主導していくつも新しく企画しました。

そもそも<h1>会議の目的は「全社員に事業進捗を伝え、主要KPIに対する情報格差をなくすこと」に置くべきだろうと考え、全体的に刷新したんです。まず、事業上重要なKPIといった各指標がどうなっているのかを、全て公開して説明しています。指標以外にも、事業提携や資金調達などの社内外が絡むイベントを逐一しっかりと共有したり、CEOの頭の中についてじっくり発表してもらったりと、一連の流れにこだわりを持ってつくっています。

また、新入社員の紹介や交流を行う時間も意識的に長く入れています。今は採用を大きく強化しており、どんどん新しいメンバーが入ってきている状態。ですがリモート勤務も多く、交流の場は少ない。そんな中でも温かい雰囲気で迎えられるようにと、自己紹介と交流の時間を<h1>会議でも長くしっかり設けています。

本多新しい企画をすることが、そもそも好きなんですよ。

カルチャー浸透がうまくいっているかどうかって、今後必ず起こる課題の一つだと思うんです。

急激に人が増えている状態でカルチャーがうまく浸透できなくなるケースは少なくないと、金田さんからもお聞きしています。そんな状況で、これまで培ってきたhacomonoカルチャーを、新しいメンバーに対してもしっかり伝えることができるか。これは、永遠のテーマでもあり、考えるだけでわくわくする大好きな仕事のひとつですね。

金田会議体や社内報についてHR担当が考えるとしても、「リブランディングします！」なんて話はあまり出てきません。そこは本多さんが、セールスやマーケティングのバックグラウンドを持っていて、専門性があるから生まれる発想なんだと思いますし、それこそがHRに異なる職種の人をローテーションさせる意義の一つだと感じています。

私は課題こそ指摘できますが、このような企画の発想は出てこないです。なので私も、たくさん学ばせていただいていますね（笑）。

金田重要なのは、背景の共有です。先ほどKPIに関する情報格差をなくすための共有をしているという話をされていましたが、今後は数値以外のさまざまな意思決定の背景を丁寧に説明することが、カルチャー浸透に必要でしょう。

金田「カルチャーは言語化できない」と言われていますが、どちらかというと「言語化できてもマネすることはできないことがカルチャー」だと思うんです。

hacomonoさんだったら、クリエイティブへのこだわりが、カルチャーではないでしょうか。言語化自体はできるけれど、同じレベルのものを他社がやろうとしてもできない。そういったことは、日々一緒に仕事する中で醸成、浸透していくものなのです。

本多蓮田の自然な言動そのものがカルチャーなんだと思っています。そして私の役割は、それをいかにしてクリエイティブに落とし込み、より一層浸透させていけるか、というところ。

組織が大きくなるにつれ、蓮田の生の声に社員が触れる機会が減っていきます。だから、意識して企画化し、カルチャーとして浸透させていく必要があると考えています。

金田簡単な言葉で恐縮ですが、人として素晴らしい人が多いですよね。蓮田さんの素直さについて先ほど触れましたが、本多さんをはじめとしてほかのメンバーも同様に素直で、事業に向き合う姿勢が素晴らしい。

急激な事業成長についていくのは大変だと思いますが、その状況に立ち向かいながら、むしろ自分たちの成長を楽しんでいる。それはメンバーからマネジャーまで、いい人たちを採用できているからだと思います。

本多ありがとうございます（笑）。ただ同時に、いい人というだけで終わらないというのはこれからの課題でもあります。今後の成長を見据えていろいろな会社さんとのお付き合いが増えていく中で、さまざまなプロフェッショナルと真剣に議論しあい、多少バチバチしても物事を進められるくらい、一人ひとりが個人としてレベルアップしていきたい。これが今後の課題ですね。