大平そうですね。でも、表面的な「業務のデジタル化」にとどまってしまっている印象です。

加藤言葉だけが一人歩きし、実態が伴っていないのが現状だとは思います。ただ、言葉が広まって良かった側面もあります。自然と「変わらなければ」というマインドセットを持つ人が増えるでしょうから。言葉が先行し、後から実態がついてくる社会変化も少なくありません。これから10年ほどかけて「DXの成功例」が表れると、社会も変わっていくはずです。

松本「AI」や「IoT」は、バズワード化しただけで何も変わらなかった、といった印象がありませんか？言葉の流行によって期待が広がっただけに、落胆も大きかったと思います。

これらの言葉と同じ轍を踏まないためにも、DXは、「何を成し遂げるものなのか」を明確に定義して、変革を推し進めていく必要があるでしょうね。

松本一言でいえば「デジタル化」です。ただし、厳密には4つのレイヤーに分解できると思っています。

1つ目は、インフラのレイヤー。サーバーのクラウド化など、データベースやシステムのオンライン化を指します。

2つ目が、業務のレイヤーです。デジタル化によって、業務効率を向上していく。多くのBtoB SaaSが推し進めているのは、このレイヤーです。銀行がRPAを推進しているのは、わかりやすい例だといえます。

3つ目は、ビジネスモデルのレイヤー。既存のビジネスのバリューチェーンや、お金の生み出し方自体を変えていくことです。ラクスルが主に取り組んできたのはこのレイヤーですね。

そして4つ目が、R&Dのレイヤー。たとえば、MicrosoftがCOVID-19のタンパク質のモデル化を進める研究者たちにデータセンターを提供するなど、コンピューティングパワーを利用したR&Dが世界で広がりを見せています。

DXは、それぞれのレイヤーにおけるアウトプットと、企業にもたらす価値を明確にすると考えやすくなります。企業や業界によって、手を付けやすいレイヤーから変えていくことが大切です。

松本現在、日本では3つ目の「ビジネスモデルのレイヤー」についての議論が活発になってきている印象です。しかし、このDXを推し進めるには、莫大なリソースが必要となるので、安易に手を出さない方が良い。長い時間をかけて構築されたビジネスモデルを変えることは、一朝一夕には実現できませんから。

一方で、1つ目の「インフラのレイヤー」は、DXがまだまだ進んでいない。コロナ禍では、短期間でリモートワーク化を余儀なくされたため、その重要性を痛感した企業も多いでしょう。今後は、このレイヤーをより一層推し進めていく必要があります。

大平そうですね、大方針は共通していると思います。ただ、Leaner Technologiesは、他の2社と取り組みの性質が異なる点もあります。

大平キャディやラクスルは、特定の業界をバーティカルに変革していますよね。対して僕らが取り組む「間接費の削減」は、どんな業界の企業にとっても重要な経営課題です。

業界にとらわれず幅広い企業に価値を提供できることが、Leaner Technologiesの強み。一方で、それゆえの限界もあります。キャディやラクスルのように、特定の業界に深く入り込み、固有の課題を解決していくのは難しい。

加藤たしかにLeaner Technologiesは、クライアントの経営に与えるインパクトが大きい領域のDXに取り組んでいますよね。

加藤私も前職のマッキンゼーで、間接費削減プロジェクトに携わっていたことがあります。日本にはコスト削減のプロフェッショナルが少ないため、重要度が高いとわかってはいても、推進できていない企業がほとんど。ここのDXは、大きなポテンシャルを秘めた領域だと思います。

そして、大平さんが言う通り、僕らキャディとラクスルのほうが共通する点は多いかもしれません。というより、僕らがラクスルから多くを学んでいます（笑）。起業したときから現在まで、かなり多くの点を参考にしているんです。

加藤事業から組織まで、見習うべきことばかりですが、私から見た最大の強みは「執念」だと思っています。これはLeaner Technologiesも、大いに参考にしている点だと思います。国内の先行事例もほとんどなかった2009年に、スタートアップとしてBtoBプラットフォーム事業を立ち上げるなんて、まったく周囲の理解を得られなかったことでしょう。パートナー集めも、現在よりはるかに難しかったはず。

その状況からここまで拡大させられた松本さんは、「狂っている」としか言いようがないです。あ、「狂っている」は、起業家にとっては褒め言葉ですからね（笑）。

松本ありがとうございます（笑）。でも、特別なことをしたわけではないんです。事業づくりで大切にしてきたことは、“三つの問い”だけ。「顧客は誰か」、「その顧客が価値として感じることは何か」、そして「その価値をどうやって実現するのか」。

ビジネスモデルや組織づくり、ファイナンスやテクノロジーといった要素は、枝葉にすぎません。「顧客が価値を感じるもの」を、「他社ではなく、自社のサービスを通じて買ってもらう」。すなわち、価値と競争優位性をつくり出すこと──これこそが、事業づくりの全てだと思っています。

松本原動力になっているのは、「チーム経営」。加藤さんは「執念」と評してくれましたが、これこそがラクスルの強みだと私は思っています。

極論を言えば、私はマーケットを選定し、ビジネスモデルを決めただけです。ラクスルが提供しているすべての価値は、私以外の経営チームや現場メンバーによって生み出されている。価値を生み出せるチームの存在が、最大の強みです。

お世辞抜きに、経営者としての能力は、加藤さんや大平さんのほうが高いと思いますよ。二人とも、とにかく学習能力が高い。「自分が完璧な情報を持っていない」と認識できているからでしょう。

一見、当たり前のことのようですが、この認識を持てる経営者は多くないと思っています。ある程度まで会社を軌道に乗せると過信してしまい、誤った判断で成長を止めてしまう経営者は少なくありません。

一方で、お二人は変化に貪欲です。常に正しい情報を集め、自身をアップデートしようとしています。話すたびに「こんなときどうしていましたか？」と質問攻めにされ、私の回答から得た示唆を、しっかりと事業運営に反映させている。私もその姿から、いつも刺激をもらっています。

松本おっしゃる通りです。2000年前後からの約15年は、ほとんどのスタートアップがtoCサービスを提供していました。

『まぐまぐ』などのメルマガサービス、『mixi』に代表されるコミュニケーションサービス、あるいはソーシャルゲームが代表例ですね。これらはインターネットに閉じたサービス、いわば「インターネットのためのインターネット」だったといえます。

toCビジネスは、toBビジネスとはまた違った難しさがあります。ただ、対象となるユーザーが多いので、うまくハマればスピーディーに成長させられることが多い。また、toBサービスと異なり、特定の業界や企業活動に対する深い理解や知見を必要としないことも多いので、とっつきやすい側面もあります。

松本2010年代になると、toCサービスはその模倣しやすさゆえに、似たようなサービスが乱立していき、徐々に飽和しはじめました。toCサービスが乱立したことで、先行者メリットを享受できる領域が少なくなっていったんです。

そして、テクノロジーの発達に伴い、toBビジネスもインターネットで変革しやすくなっていった。モバイルやIoTの普及……最も大きかったのが、クラウドサービスの登場です。

『AWS』が日本でサービスを開始したのは、2011年。10年前まで、サーバーはオンプレミスが一般的で、インターネットビジネスを立ち上げるハードルは高かった。しかし、クラウドの登場で、あらゆる業界で一気にDXの機運が高まったんです。

それに伴い、インターネット化が比較的遅れていたtoB領域に目をつける起業家が増え、スタートアップが積極的にDXのレイヤーでビジネスを手がけるようになりました。こうした変化が顕在化したのが、2015年前後でしたね。それ以降、BtoBスタートアップが一気に増えていった感覚があります。

加藤起業家の多様性が高まったことも、toBサービスへのシフトを後押ししたのではないでしょうか。まだまだ起業家が少なかった2000年代に起業した人は、かなり“クレイジーな人”と言われていたと想像できます。

しかし徐々に、コンサルティングファームや総合商社などを出自に持つ“ふつうに優秀なビジネスパーソン”が起業するようになっていった。先達の背中を追う形で、一般的なビジネスパーソンの中にも、「スタートアップってかっこいいよね」といった認識が一気に広がったのだと思います。

コンサルティングファームや総合商社出身のビジネスパーソンたちの武器は、特定の業界に対する理解が深い点と、「企業がどのように導入するサービスを決めるのか」といった企業の論理を熟知している点。その強みが最大限に活かせるのが、DX系のビジネスだというわけです。

大平僕は2016年に新卒でA.T.カーニーに入社し、約4年間在籍しましたが、その間にも起業に対する認識が変わっていったのを感じましたね。入社した頃は、起業を考えていることを口にすると、「もうちょっといいキャリアがあるんじゃないの？」と言われていました。

でも、起業を決めて退職した頃には、疑問を呈する人はほとんどいなくなった。スタートアップへの認識が変化していることを感じましたね。A.T.カーニー出身である松本さんが創業したラクスルが2018年5月に東証マザーズへ上場した影響も、大きいと思いますよ。

松本私がA.T.カーニーにいたのは2008年からの1年間でしたが、まわりに起業を選択する人はほとんどいませんでしたね。そもそも、日本に「スタートアップ」という言葉すら入ってきていませんでしたから（笑）。

思い返せば、2009年当時に親交があった起業家は、20人くらいでした。ビズリーチの南壮一郎さん、ユーザベースの梅田優祐さん、HEROZの林隆弘さん、ファンズの柴田陽さん、ヘイの佐藤裕介さん……ほぼ全員、ピンポイントに名前を挙げられます。

「劇団さみしんぼ」というサークルのようなものを作って、恵比寿の安居酒屋で「俺たち寂しいよね」と飲んでいた記憶もあります（笑）。でも、みんなインターネットやテクノロジーが大好きで、その可能性を信じていた点が共通していました。

私たちは起業前からシリコンバレーの動向を追い続けていて、2007年に3ヶ月ほどシリコンバレーに滞在していたこともあります。Googleがナスダックに上場して3年、Facebookが上場する5年前の話です。そこで、コイニーの佐俣奈緒子さんと会って、シリコンバレーの盛り上がりを共に肌で感じました。

Dropboxが登場し、同社を輩出したアクセラレーターであるY Combinatorにも注目が集まっていましたね。創設者であるポール・グレアムが当時投稿していたブログを、みんな読んでいました。日本に成功モデルがない時代、アメリカのエコシステムに影響を受けて起業した仲間がほとんどだったと思います。

加藤アメリカはもちろん、BAT（バイドゥ、アリババ、テンセント）を生み出した中国と比較すると、総人口に占める起業家の割合は圧倒的に低い。数が増えれば良いというわけではないですが、世界で勝てる会社は、熾烈な競争環境があってこそ生まれると思うんです。

もし、アメリカや中国でラクスルのような会社が生まれたら、すぐに競合が増えるはず。しかし、日本ではそうならない。

「競合が少なくてラッキー」ではありません。同じようなサービスを提供する企業が増えることによって、製造業全体の変革スピードが高まる。スタートアップ側にも、「生存競争を勝ち抜くためにサービスの提供価値を高めなくてはならない」という危機感が芽生え、好循環が生まれます。

大平そもそも、GAFAMクラスの企業を目指すべきなのでしょうか？日本は国内マーケットが大きく、解決すべき「負」もたくさんあります。

僕たちが取り組んでいる間接材マーケットは、すでに巨大なグローバル市場があるので、そこまで見据えるべきなのか。それとも、まずは腰を据えて、日本のマーケットが抱える課題解決に集中すべきなのか。僕たちはまだ1年目ということもあり、まだまだ葛藤している部分はありますね。

松本私も無闇やたらと、GAFAMクラスを目指すべきではないと思います。現在のMicrosoftの時価総額は1.5兆ドル、日本円にして約170兆円です。2020年の第1四半期の営業利益は130億ドル、日本円にすれば約1兆4,000億円。前年同時期と比べると25%成長しています。

このままいけば年間約6兆円の営業利益を出す企業は、たった1年間で25%もの成長を実現している。アメリカにも、他にこんな企業はないと思います。

もし、「GAFAMクラス」を求めるとして、私たちも同じだけ成長するための現実的なマイルストンを引けるのでしょうか。それは、難しいでしょう。

日本のスタートアップが目指すべきは、たとえば時価総額3兆円を突破したエムスリーや、6兆円を越えたリクルートホールディングスでしょう。もちろん、それが簡単だとか、現実的だとか言いたいわけではありません。エムスリーもリクルートホールディングスも、とても偉大な存在です。

しかし、博打のようにGAFAMクラスを目指すより、はるかに達成への道筋を想像しやすいですし、国内の市場規模を考えてもまだ現実的です。日本経済を強くしていくためには、エムスリーやリクルートホールディングスのような規模の企業を多数輩出することを目指すほうが効果的だと思います。

松本不況下だからこそ、顧客への提供価値を高めることに集中すべきです。私の経験上、資金が無いときこそ、価値を磨くチャンス。

資金が豊富なときは、組織の拡大やマーケティングに注力するあまり、提供価値の磨き込みをなおざりにしてしまいがちです。でも、「見かけ上の成長」を優先してしまったために、結果的に失速してしまった会社をいくつも見てきました。

僕が起業した2009年は、リーマンショック直後で、しばらくは本当に資金がありませんでした。2012年に創業し、後に上場を果たしたマネーフォワードやfreeeも、似たような状況でしたね。

だからこそ、とにかくサービスの質を磨き込み、顧客への提供価値の向上に注力するしかなかったんです。そのことが結果的に、後の安定した成長につながったのだと考えています。資金調達環境が悪化したのは、スタートアップエコシステムにとって、必ずしも悪いことだとは捉えていません。

加藤DX系の事業に携わる者にとって、最も不可欠なのは「好奇心」ではないでしょうか。その中で極めて重要なのが、現場を知ることです。

「この機械のどこがすごいのか」「この部品は、どのような工程を経て生み出されているのか」……好奇心を持って、顧客の事業を細部に至るまで知り尽くす気概を持った人が活躍できると考えています。

大平僕はもともと、DXはサービスの「仕組み」がすべてだと考えていました。しかし、事業を展開する中で気付いたのは、顧客理解が何よりも重要だということ。

既存のサービスをリプレイスするためには、全く新しい価値を顧客に提供しなくてはなりません。顧客に徹底的に寄り添わない限り、その糸口は見えてこないですよね。

松本大前提として、論理的に考えること、そして顧客のビジネスの「現場」を知ることが好きである点は必須です。そのうえで、既存のビジネスの枠組みや論理を飛び越す「発想」を持った人に、仲間になっていただきたいですね。

大平前回のインタビューでも詳しくお話しした通り、僕たちは事業展開を3つのフェーズに分け、現在は「顧客基盤の構築・拡大」に取り組んでいます。

続いて、あらゆる間接材の価格比較から購入までをワンストップで提供するための「マーケットプレイス機能の拡充」。そして、「間接材市場の最適化、サプライヤーへのフィードバック」へと手を広げていきます。

現在の間接材マーケットは、営業力の強いサプライヤーが生き残るマーケットになっている。製品の質やアフターサービスなど、新たなケイパビリティで勝負するサプライヤーを増やし、市場のゲームルールを変えることに挑んでいきます。

加藤現在メインとしている受発注はもちろん、そこから派生した周辺領域の業務サポートににも取り組んでいきます。たとえば、町工場のほとんどが紙で対応している生産管理プロセスの変革。製造業を営む会社が抱える非効率を、仕組みで解決していくことにチャレンジします。

それと並行して見据えているのは、グローバルマーケットへの挑戦です。私たちのクライアントの多くは、海外に拠点を持っており、売上の半分以上を海外の企業との取引から得ています。すでに『CADDi』上では、海外市場向けの製品を作るための取引が活発になっている。サプライチェーンは海外とつながりはじめており、グローバル展開は必然だと確信しています。

松本ラクスルも、受発注前後の業務サポートに力を入れています。受発注のサポートだけだと、取引効率は改善できても、取引の前後にある業務の負は解消できないんです。

印刷、物流、広告……デジタル化が進んでいないあらゆる領域において、産業全体の業務効率の改善を実現していきます。「マーケットプレイスを提供する会社」から、「マーケットプレイスと、業務効率を改善するSaaSを提供する会社」へと変わろうとしているんです。現在は「DX生産性革命」というテーマを掲げており、デジタル化が進んでいない伝統的な産業の業務効率改善によって、日本経済の未来をより良いものにしていきたいと思っています。

そして、2020年4月から本格始動した広告事業『ノバセル』にも注力します。テレビCMの企画・制作・放映・分析まで一気通貫して提供するサービスで、従来テレビCMでは難しいとされていたCPAを可視化し、デジタル広告のように運用することを可能にするサービスです。運用型のテレビCMサービスを提供することで、これまで費用対効果がわかりにくかったテレビCMの効果を可視化し、企業が成長するためのマーケティング活動を推進していきます。