特別連載上場企業の社長から “課題解決”を学べる 事業家集団

1人あたり売上高2.1億円を任され、社長と二人三脚で事業推進──CROOZ SHOPLISTが提供する“英才教育”とは?

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インタビュイー
山藤 和也

2014年4月、CROOZ株式会社に新卒入社。SHOPLIST.com by CROOZを運営する通販事業部に配属。2018年4月より、事業推進の中心的な役割を担う同社の営業部部長を務める。

東覚 亮介

1992年生まれ。2015年3月に明治大学経営学部を卒業後、クルーズ株式会社に新卒で入社。販促プロモーション部で部長を務める。

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一般消費者向けEC市場の規模は、2019年に10兆円を突破。Amazonや楽天、ZOZOといった巨人たちがひしめき合うこの領域で、たしかな事業成長を重ねている会社がある──『SHOPLIST.com by CROOZ』(以下、SHOPLIST)を展開する、CROOZ SHOPLISTだ。

サービスローンチ以降、順調にその規模を拡大してきたSHOPLISTは、年間購入者数175万人、売上高245億円を誇るサービスに成長。しかし、その過程では大きな困難も経験した。2017年頃から成長が鈍化し、2019年3月期には約10億円の営業赤字を計上してしまったのだ。

即座に大幅なコストカットと体制変更を実施し、早々に赤字解消に成功。現在は、年間売上1,000億円を目標に、事業成長を加速させている。本記事では、事業推進の中心的な役割を担う、同社の営業部の部長である山藤和也氏と、販促プロモーション部で部長を務める東覚亮介氏の2名にお話を伺う。

両氏は、それぞれ新卒入社6年目と7年目の「中核社員」だ。若き事業家を育てるクルーズの成長環境と、「若年層をターゲットとし、他のサービスには無い価値を提供していく」というSHOPLISTの勝算に迫る。

  • TEXT BY RYOTARO WASHIO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE
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「便利」で終わらせない。
当たり前に使われるインフラのようなサービスを目指す

CROOZ SHOPLIST株式会社 営業部 部長 山藤和也氏

山藤SHOPLISTが目指すのは、世の中のインフラになること。電気や道路は社会になくてはならないものですが、もはや当たり前すぎて、その存在を意識することはありませんよね。SHOPLISTも、すべての人の日常に溶け込み、多くの人が当たり前に利用するサービスへと育てていきたいと考えています。

現在、SHOPLISTは「ファッション通販サイト」というイメージが強いと思いますが、インフラと呼ばれるためには利用シーンを広げていかなければなりません。すでに多様なカテゴリの製品を展開していますが、今後はアパレル以外の領域にも一層力を入れていきます。ユーザーが日常生活を送る中で「何か欲しいな」と思ったとき、当たり前のようにSHOPLISTを訪れる。そんなサービスにしていきたいんです。

すでに「スキンケア」や「寝具・インテリア雑貨」など、35以上のカテゴリの製品を販売しているという。特にファッションECとしては高い認知度を獲得しており、東覚氏によれば、F1層と呼ばれる18〜34歳(通常20〜34歳だが、SHOPLISTでは18歳も含めている)82%で、F2層、すなわち35〜49歳の女性においては70%となっている。Webサービスとしてはかなり早く、2014年にはテレビCMを放映開始していることも功を奏したという。

「どれだけ有名なサービスでも認知度を100%にすることは困難である」ため、認知度においてはどんなサービスとも大きな差はないはずだ。しかし、「理想としている姿には遠く及ばない」と東覚氏。

東覚次なる課題は、「いかにSHOPLISTでモノを買ってもらうか」。ある大手ファッションECサイトのF1、F2層における利用率、つまり「実際にそのサイトで商品を購入したことがある人」は、約50%にのぼります。一方、SHOPLISTは50%を大きく下回る。

認知度が大きくは変わらないサービスと比べても、利用率にまだまだ伸びしろがあるんです。10人に1人しか利用したことがないサービスを、インフラと呼ぶことはできませんよね。

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「ここで買う理由」を生み出す方法

利用者を増やすためには、より多くの「SHOPLISTで買い物をする理由」を創出しなければならない。その第一歩は、細かなセグメンテーションとターゲティングだという。

CROOZ SHOPLIST株式会社 販促プロモーション部 部長 東覚亮介氏

東覚SHOPLISTはF1層、とりわけ20代前半のユーザーに広く認知されています。まずはこの層の利用率を高めなければならないと考えていますが、一筋縄にはいきません。

かつて存在した、世代ごとの明確なブームやトレンドが、現代ではなくなってしまったからです。たとえば、90年代には歌手の安室奈美恵さんが大ブレイクしたことによって、その独自のスタイルを模した「アムラー」ファッションが一大ムーブメントになりました。当時であれば、安室奈美恵さん風のアパレル製品を販売すれば、20代女性は買ってくれたでしょう。

しかし、現在は趣味嗜好が多様化したことによって、「20代女性の大多数が買ってくれる」商品はなくなりました。だからこそ、ターゲットを「20代女性」とするのではなく、より細分化して理解しなければならない。20代女性の中のどんな人が、どんなファッションに興味があるのか分析し、それぞれのユーザーにとっての「SHOPLISTで買う理由」をつくっていかなければなりません。

代表的な「ここで買う理由」として、「ここでしか買えないものがある」が挙げられる。プライベートブランド(以下、PB)を立ち上げる企業は少なくない。

PB製品が提供するのは、質の高さや価格の安さといったモノとしての価値だけではない。たとえば、インフルエンサーと共同で製品を企画・制作し、その過程を公開すること。そうして制作された製品を、イベントなどを通してユーザーに知ってもらうこと。モノ自体の価値を高めるだけではなく、モノを届けるための一連のマーケティング活動も含めて「ユーザーにとっての価値」とし、「ここで買う理由」にしていくことを構想していると東覚氏。

また、「この分野の製品を買うならSHOPLISTだ」と、特定領域での第一想起を取ることも、利用率を上げるための重要な戦術の一つだ。現在特に力を入れていることの一例として、韓国ファッションがあるという。

東覚韓国でファッションEC事業を展開している企業と、業務提携を結ぶことを模索しています。韓国ファッションは僕たちがターゲットとする20代女性の中で大きな流行となっていますが、まだまだ日本で展開されていないブランドも多い。

韓国の会社と手を組み、日本で未上陸のブランドをどのプラットフォームよりも早く展開していきたいと考えているんです。そうすれば「韓国ファッションを買うならSHOPLISTだ」と、第一想起される存在になれる。

まずは、現在のメインターゲットである20代女性にとって大きな価値を提供するサービスをつくり、利用率を高めていく。そして、次第に価値を提供する範囲を拡大していき、誰にとっても価値のある、インフラのようなサービスにしていきたいですね。

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ニーズに応じた柔軟な対応が「ここで売る理由」を生み出す

ユーザーにとっての「ここで買う理由」を生み出すことと不可分な要素が、クライアント、すなわちファッションブランドにとっての「ここで売る理由」だ。

東覚氏が韓国ファッションを一例に挙げたように、ECサイトにとって、魅力的な製品ラインナップは生命線であり、競合優位性となる。「ここで売る理由」を生み出し、SHOPLISTへの出店ブランドを増やすミッションを担っているのが、山藤氏だ。

山藤SHOPLISTでの販売を通して、ブランドが抱えている課題を解決することが、僕たちの役割です。たとえば、新型コロナウイルス感染症拡大の影響で販売機会の最大化に苦しみ、在庫を抱えてしまっているブランド様は少なくありません。

そうしたブランド様に対して、SHOPLISTでのアウトレットセール枠への掲載を提案することで、ユーザーがより気軽でリーズナブルな価格でショッピングを楽しめ、なおかつブランド様にとっても販売機会を最大化し、在庫解消のソリューション提供できるようにしています。

また、他のECサイトでは販売していない「ここでしか買えないブランド」を見つけて出店してもらうことや、「ここでしか買えない商品」を既存の出店ブランドから提供してもらい、ユーザーにとっての利用価値を高めることも、営業組織のミッションの一つだ。

山藤ある企業様は、オフライン販売に特化した商品管理をされていました。他のECサービスからも出店の打診があったそうなのですが、従来の商品管理方法を変更しなければ、オンラインでの販売は困難だと言われたそうです。

そこで、僕たちはその企業様の商品管理方法を変えずに、オンライン販売をしてもらう提案を続けました。ユーザー、クライアント双方にとって価値あることだと感じたので、できない理由に目を向けるのではなく、できる方法を考え抜き、実行に移したんです。自分たちのやり方に固執せず、顧客に合わせて運用を変えられる点は、僕たちの強みになっていると思います。

さらに、他のECサイトでは売れない商品やサイズがよく売れると、ブランドから評価されているそうだ。その理由は、ユーザー層の違いにある。先述のようにSHOPLISTのユーザーは若年層が多い。たとえば、ある製品が他のサイトではMサイズが売れ筋であるのに対し、SHOPLISTではSSサイズが売れていたり、他のサイトと異なるカラーが売れる傾向があるという。これは1つでも多くの在庫を解消したいブランドにとって、大きな「ここで売る理由」となる。

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若手を育てる「成長のサイクル」と「課題解決」文化

ユーザー、クライアント双方に大きな価値を提供しているSHOPLISTだが、その中核を担っているのは、新卒で入社した若手社員たちだという。販促プロモーション部を率いる東覚氏と新規営業部門を統べる山藤氏も、そんな中核社員の一員だ。

東覚氏は2014年、山藤氏は2015年の入社であり、2020年時点で7年目と6年目ということになる。一般的には「若手」と呼ばれても不思議ではない年次の2人が、重責を担えているのはなぜなのか。

東覚氏は入社後、SHOPLISTを運営する通販事業部に配属され、サーバーサイドエンジニアを経験したのち、販促プロモーション部に異動。その後、CRMやプロモーションを担当し、2018年4月には同部門マネジャー、部長に就任した。

東覚新人時代から大きな裁量を与えてもらったことで、スピーディーに成長できたと感じています。SHOPLISTは無駄を嫌う会社で、組織のサイズも最小限に抑えて、少数精鋭で生産性の高い業務を行っています。だからこそ、年次を問わず社員一人ひとりが自らの責任を全うすることを、強く求められるんです。

そして、一人ひとりが負う売上も大きい。CROOZ SHOPLISTの社員数は約120名。売上高は約250億円です。単純計算で社員1人あたり、2.1億円の売上を生み出していることになります。この額は同業他社と比較して、かなり大きな額だと言えます。一人ひとりが価値を生み出し続けなければ、この額を生み出すことはできません。

以前プロモーションを担当していた際、未経験ながら月間数千万の広告予算運用を任せてもらったことがありました。「成果を出すための使い方は自由だよ」と。広告経験ゼロの僕にはとんでもない重責でしたが、必死に勉強し、改善を重ねるうち、大きな成果に結びつけることができました。

その過程では、結果的に数百万円をドブに捨ててしまったこともあります。でも、僕の施策によって着実に業績が上向きはじめていたので、その失敗をとやかく言われることはなかったですね。

SHOPLISTには「『自由』『責任』『成果』のサイクルを回す」という考え方が根付いています。自由、すなわち裁量が与えられると、そこに責任が生まれる。責任とはつまり、成果を出すこと。そして、成果を出せば、より大きな自由が与えられる。そのサイクルを高速で回し続けることで、人は成長していきます。この考え方が根付いているからこそ、僕はSHOPLISTでさまざまなことを経験し、成長できたのだと思っています。

一方の山藤氏が最初に配属されたのは、SHOPLISTのマーケティング部だった。その後、新規事業部を経て営業部に異動し、新規開拓営業部門のマネジャーを経験。2019年4月には人事広報部のマネジャーに就任し、採用から人事、広報領域を担当した。2020年4月には新規開拓営業を担う現・営業部に異動し、マネジャーに就任。そして、2020年7月からは同部署の部長を務めている。

山藤氏が成長のキーワードとして挙げたのは「課題解決」だ。代表取締役社長である小渕宏二氏のインタビューでも語られていた「事業づくりとは課題解決である」という考え方が全社に浸透しており、その言葉の意味を体感したとき、ビジネスパーソンとして大きく成長できたのだという。

山藤3年目になったころ、壁にぶつかっていたんですよね。なかなか成果が出せない時期が続いたのですが、その原因は上司や社長の期待に応えようとしすぎていたことでした。そんなときにふと頭に浮かんだのが、「何のために、誰のために仕事をしているのか」。

向き合うべきは上司や社長からの評価ではなくではなく、顧客やユーザーの課題であると気付いたとき、行動が大きく変わりました。それから次第に成果を出せるようになりましたね。

「結局、全ては課題解決なんですよ」と東覚氏が重ねた。現在、全社を挙げて取り組んでいる「重要プロジェクト」も、課題解決を推進するための仕組みだ。2019年に、サービス開始後初の赤字を計上したSHOPLISTだが、大幅な体制変更を経て、半年後には黒字化に成功。さらなる成長を遂げるべく開始されたのが、「重要プロジェクト」である。

代表の小渕宏二氏のインタビュー記事でも詳述したが、その内容は、事業が抱える課題を挙げ、解決することをプロジェクト化し、小渕氏と二人三脚で推進していくというシンプルなもの。しかし、事業を伸ばすためには、課題を一つひとつ解決していくしか道はないのだと実感していると語る。

東覚クライアントとユーザー、それぞれの課題を解決することこそが「SHOPLISTを利用する理由」になり、売上を生むんです。「在庫をいかに解消するか」といった課題解決をお手伝いできれば出店ブランドは増えていきますし、「いかに自分好みの服と出会うか」といったユーザーの課題を解決できれば利用者数は増えていくでしょう。

もちろん、一つひとつの課題はそんなにシンプルなものばかりではありません。しかし、事業を伸ばすということは「課題解決」という言葉に集約されていくのだと、日々実感していますね。何より、代表の小渕と日々ディスカッションしながら施策を進めていけるので、並の機会では得られない学びがたくさんあります。

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「戦略」や「マネジメント」を身につけられた理由

SHOPLISTで大きな成長を遂げ、若くして部長職を任されている山藤氏と東覚氏。日々手がけている「戦略」の策定・実行の要諦について、東覚氏はこう語る。

東覚「戦略」とは、目的達成のための資源の活用方針のことだと考えています。まず大切なのは、目的達成のために必要なリソースを集めること。人員が不足している場合は、採用をしたり、業務の一部を外注したりするなど、あらゆる手段を使って社内外から集めてくることを心がけています。

予算確保の必要性がある場合は、予算を確保するためのプレゼンの際に、「必要な予算」と「目的達成時に得られる成果」を明瞭に伝えることを心がけています。

社長を含めた経営陣は、「いくらかかって、いくら儲かるの?」を重要視している。さらに言えば、そうしたプレゼンの時間をもらうためにも、普段からあらゆる会議の場でバリューを発揮して、信頼を得ることが必要。少しぐらい生意気に思われても「会議に出てる意味がある若手だ」と思ってもらうことが大事です。

とはいえ、リソースが不足する事態を100%避けることは難しいです。したがって、「今すぐにやるべきではないこと」を強く、速く意思決定できるかどうかが勝敗を分けます。たとえば、メンバーの業務プロセスに深く入り込んでいき、無駄な部分はシステム化するなどして簡素にする。それでも効率化できないときは、一度見直し、別の手段を取ることもあります。

さらには戦略を遂行する際の「マネジメント」も部長職の重要な務めだ。

山藤メンバーの方には、とにかく「目的はなにか?」「どんな課題解決のための施策なのか?」を問いかけるようにしています。目的もわからず言われたことをこなすだけだと、成果に結びつきづらいのはもちろん、やらされ仕事になってしまい、モチベーションも低下します。何より、思考停止になってしまう。

東覚の部下だった際、しきりに「あなたはどうしたいの?」と聞かれたことで、目的に即して考え、意志を持って仕事をすることの大切さを知りました。意志が示せないのは、考えていないからなんです。

驚きなのは、「戦略」や「マネジメント」といった領域について、体系立った教育機会は一切受けていない点だ。システマティックな学習機会なくとも、二人がSHOPLISTの舵取りを担えている背景には、同社に「見て学ぶ」「手を動かして学ぶ」機会が豊富に用意されていることがある。東覚氏は、あらゆる機会に対して当事者意識を持ち、貪欲にインプットとアウトプットのサイクルを繰り返すことによって、戦略やマネジメントのスキルを身につけていったという。

東覚基本は「習うより慣れろ」です。インプットの機会はそこら中に転がっています。たとえば、自分の上司が、社長をはじめとする経営陣と話しながら意思決定しているのを見ながら、常に「自分だったらどうするか?」を考えます。それを見ているだけでも、同じ間違いはしなくなるじゃないですか。

「僕のほうがうまくできる」と思ったときは、仕事の合間に話せるタイミングを狙って、生意気にも食ってかかったりしていました。それに対する上司のレスポンスで、さらに理解が深まっていく。そうしたプロセスを繰り返していくうちに、全社的な戦略やマネジメントの観点で考える癖が、自然と身についていきました。もちろん、それでも足りない部分は、本を読んで勉強したりもしています。

ただ、他の人の行動や本から得られるのは、スキルではなくあくまでもアイデア。使ってみないことには、自分のスキルになりません。CROOZ SHOPLISTはとにかく多様なプロジェクトが走っており、アウトプットの機会が多い。たとえば、昨日本を読んで得た知識を、今日実践してみる。インプットとアウトプットのサイクルをまわしていくことが。全てだと思います。

重要プロジェクトはもちろん、経営陣の思考プロセスを直接見て学べる機会はたくさんあるという。たとえば、全社員が月に一度は、役員会議に出て意思決定プロセスを見ているそうだ。

山藤僕も自らの実践を通じて、マネジメントスキルを身につけていきました。初めてマネジメントに携わったのは、入社3年目のとき。年上社員とあわせて4人ほどのチームだったのですが、とにかく助けてもらいながら、がむしゃらに目標達成にコミットしていました。

ただ、先ほどもお話ししたように、思うような成果が出なかったときや、またコーポレート部門に異動して全社的な視点を身につけていく中で、少しずつマネジメントのポイントを学んでいった感覚があります。メンバーから何か提案を受けたときも、目的すなわち「どんな課題を解決したいのか」を第一に聞き、そこからブレークダウンして、できる方法を考え抜いていけるようになりました。

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社長と二人三脚で事業を推進し、事業推進力が培われる環境

SHOPLISTで大きな成長を遂げ、若くして部長職を任される山藤氏と東覚氏。そんな2人は、ビジネスパーソンとしていかなる目標を描いているのか。

東覚何でも売れる商売人になりたいと思っています。その第一歩として、SHOPLISTの急成長の立役者と呼ばれる存在になりたい。

SHOPLISTの事業には、モノを売るためのすべてのノウハウが詰まっていると感じています。ブランドから商品をお預かりし、在庫管理すると同時に、ユーザーを集客し、販促施策を売っていく。それだけではなく、リピートしてもらうための施策も考えなりませんし、ブランドとユーザー双方をサポートするためのカスタマーサポート機能もより強化しなければなりません。

そのうえ、EC市場にはAmazonなどの巨人たちがひしめいている。このレッドオーシャン市場で、目標に掲げている1,000億円の売上に到達させる力が身につけば、何でも売れるビジネスパーソンになれると思うんです。だからこそ、SHOPLISTの躍進を支える中心人物になることを、当面の目標としています。

山藤僕も、SHOPLISTの売上をまず1,000億円に到達させることが大きな目標ですね。そのためには、ブランドに対して、僕たちにしか提供できない価値を提供できなければならないと思っています。

僕の役割は、SHOPLISTの営業に非連続な変化を起こすことだと思っています。従来の営業手法に縛られず、これまでになかったような仕組みや課題解決の手法を生み出し、ブランドの売上に大きく貢献できるような営業組織をつくっていきたいですね。

2人のように責任のある立場を担い、自他ともに認める事業の中心人物となることを目標に掲げる若手ビジネスパーソンは少なくないだろう。そのためには大きな成果と成長が求められるはずだ。どんな人物であれば、SHOPLISTという舞台で大きな成長を遂げることができるのだろうか。

東覚「自己実現したい」という強い想いを持った人であれば、SHOPLISTの環境にフィットすると思います。「事業を伸ばせる人になりたい」「いつか自分の会社を持ちたい」など、「必ずこれを実現してやる!」といった強い気概を持った人が向いているでしょうね。

SHOPLISTには「出る杭を伸ばす」文化があります。もちろん、成果を出すことは大前提ですが、想いを実現するための環境は整っていると思います。

ただし、いくら想いがあっても、自助努力ができない人はSHOPLISTには合いません。「成長させてほしい」というよりも、「成長したい!」といったスタンスの方が、この環境で成長すると思います。

山藤最強のビジネスパーソンになりたい人は、ぜひSHOPLISTに来てもらいたい。現在注力している「重要プロジェクト」のプロジェクトオーナーになれば、2週間に1度は社長の小渕とディスカッションすることになります。

上場企業の社長とディスカッションをし、その思考やマインドに触れられる環境なんて、なかなかないと思うんです。事業運営の英才教育が受けられると言っても、過言ではない。そんな環境なので、大きく成長できることは間違いありません。「とにかく最強のビジネスパーソンになりたいんだ!」という想いを持っている方に、仲間になってもらいたいですね。

こちらの記事は2020年12月29日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

鷲尾 諒太郎

1990年生、富山県出身。早稲田大学文化構想学部卒。新卒で株式会社リクルートジョブズに入社し、新卒採用などを担当。株式会社Loco Partnersを経て、フリーランスとして独立。複数の企業の採用支援などを行いながら、ライター・編集者としても活動。興味範囲は音楽や映画などのカルチャーや思想・哲学など。趣味ははしご酒と銭湯巡り。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

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