北嶋日本で「新規事業開発」と聞くと、相談相手としてコンサルティングファームといった外部の支援会社が真っ先に想起されてしまいがちです。しかし、コンサルティングを始めとする大半の支援は、外部の立場や視点から「戦略立案」などの特定の機能を提供するに留まってしまい、事業の立ち上げや成長といった目標にコミットしているわけではありません。

しかし、不確実性の高い新規事業開発においては、事業戦略や企画の立案だけでなく、事業性や仮説を検証するためのテストマーケティングやテストセールス、スピーディなプロダクト・サービス開発・改修など、泥臭いエグゼキューションを高いレベルで行えるかどうかが成否を分けます。むしろ、エグゼキューション能力やそれを備える組織のケイパビリティによって、取り得る戦略のオプションが規定されてしまうといっても過言ではありません。

さらに、それを外部からの視点だけでなく、経営者や事業責任者としての当事者意識やオーナーシップを持って強力にチームをマネジメントしながら事業を推進していく必要がある。そのため、外部からの部分的なコンサルティングや支援だけでは、できることは限られてしまうのです。

北嶋例えば、新規事業における次の一手を検討している際、コンサルタントや支援者にできるのは、実行するプランの選択肢を与える幅出しと、「その中でも、プランAがオススメです」という推薦・提案まで。しかし、Relicの場合は自社でも多数の新規事業開発やオープンイノベーションに取り組んできた経験を踏まえ、当事者意識を持った強い意思提示ができます。

さらに、クライアントに先んじて施策を実行してみたり、うまく行かなくても次に活かすべく、自社で仮説検証を行い、次のプランを考えることもあります。場合によっては自社でリスクを取って事業に投資したり、成果報酬型で事業成長を支援する「共創」に至ることもあるんです。

北嶋弊社のもう1つの特徴として、「少数精鋭」があります。新規事業開発における失敗としてありがちなのが、ステークホルダーやパートナー企業が増えることで、各々が「部分最適」を追求してしまい、プロジェクト内のコストが高まってしまうこと。Relicでは、全体の最適化を意識しながら、スピーディに戦略と実装を行き来できるレベルの高い人材を、必要な箇所にアサインする少数精鋭主義をモットーとしています。

北嶋日本でのイノベーション創出を底上げするには、クライアントに寄り添い、新規事業開発を上流から下流まで支援する存在が必要なのではないか。その課題意識のもと、立ち上げたのがRelicでした。

私たちが目指しているのは、外部からの部分的な支援や自社リソース/サービスといった「手段」の提供ではありません。新規事業やイノベーションの共創という「目的」に対してコミットする「事業共創カンパニー」です。その理想を実現するために、100名以上の多様性に富んだメンバーが、目的や課題に応じた柔軟なソリューションを提供できる体制を構築しています。

北嶋そもそも、大企業とスタートアップでは、「新規事業の定義や目線」が大きく異なります。大企業の場合、既に大きな収益を生んでいる本業が複数あることも珍しくないなか、新規事業は既存事業とのシナジーの有無などがチェックの対象。とりわけ上場企業では短期的な成果をシビアにチェックされることも多く、求められる事業規模の水準も高くなりがちです。数十億円〜百億円以上の規模になり、かつ利益を生んで初めて事業としての価値を認められるという企業も少なくありません。結果として、そこに至る可能性が低い、もしくは時間がかかりすぎると判断された場合は、事業化を諦めたり撤退を余儀なくされてしまうことが多いんです。

一方で、スタートアップは本当にゼロからの立ち上げなので、既存事業との兼ね合いなどは存在せず、ほぼ単一事業・プロダクトのまま経営していくことも珍しくありません。また、近年は資金調達環境の良さも相まり、事業規模が大きくなくとも将来性や成長性が認められたり、KPIが健全に成長したりしていれば、赤字が続いていたとしてもイノベーティブな挑戦を継続できる可能性も高くなってきています。

事業規模についても、数億円〜十数億円程度、もしくは利益を生まない赤字のままであっても、IPOやバイアウトによってイグジットができれば成功と見なされる部分もある。大企業とは、さまざまな前提から異なるのです。

北嶋しかし、日本の大企業にはスタートアップには無いアセットやリソースが山のように眠っています。徐々にトレンドは変わりつつありますが、先進国のなかでも未だにこれだけ大企業に経営資源が集中しているのは日本しかありません。

そうした特性を理解し、スタートアップ的な事業立ち上げのアプローチは参考にしつつも、大企業ならではの、自社の現状や特徴にフィットする考え方や手法を確立していくことが、大企業の新規事業責任者や新規事業開発をミッションとする部署・部門には求められるのではないでしょうか。

北嶋自社の保有するアセットを活用し事業優位性の源泉に据える拡張型のソリューションで、既に顕在化している市場や顧客のニーズに対応して事業的な成果創出の観点に特化するケースを見てみましょう。この場合、市場や顧客との接点を直接持っている現場社員の意見を反映しやすい「ボトムアップ型」のアプローチが適している可能性が高いと考えます。

もし事業的な成果創出の観点だけでなく、中長期的に組織のメンバーに事業開発の経験を積ませたり、ノウハウを貯めていくことを通じてイノベーティブな組織・文化を創り上げていく観点を重視する場合においては、新規事業創出プログラムや社内ベンチャー制度を設計・運用して、社内を活性化させるのがベターです。

一方で、事業的な成果創出の観点に特化しつつ、自社のアセットが活用できない領域で顕在化しているニーズにスピーディに対応して事業を立ち上げる場合は、M&Aが適している可能性が高いと言えます。

これはかなり簡略化していますが、このようなフレームを活用しながらその企業にとって全社戦略の中で新規事業開発をどう位置づけるのか。また、新規事業開発において採るべきアプローチを検討・策定することの必要性を、まずはお話しさせていただくことが多いですね。何か一つに限定するのではなく複数のアプローチを併用することもありますし、そのバランスやリソースの分配こそが重要であり、企業ごとの特色が出る部分でもあります。Relicではこれを「インキュベーション戦略の策定」として注力して取り組んでいます。

北嶋これまでに500社以上のクライアントやパートナーの新規事業開発を支援してきた中で独自に調査・統計を取ったところ、日本の大企業で働く人材の中で、新規事業やイノベーション創出に取り組むのに適した志向性や資質を兼ね備えており、かつ既に何かしらの挑戦や行動を起こしている「イノベーター人材」は2〜2.5%。志向性や資質を兼ね備えていながらもこれまで行動を起こすことができなかったが、一定の条件や環境が整えば行動につながる可能性が高い「イノベーター候補人材」が、5〜7%存在することがわかっています。

この数字は、特にイノベーティブな組織である一部の例外を除くと、大企業も中堅・中小・ベンチャー企業もそれほど大きな差異はないもの。つまり、社内だけでなく日本全体で見ても極めて希少性の高い人材であることがわかります。

そうではない残りの90%以上の人材に対し、いきなり「新規事業のアイデアを出せ」「新規事業を立ち上げろ」といっても、極めて難しいと言わざるを得ません。社内外の数少ない10%未満のイノベーター人材/イノベーター候補人材を適切にマネジメントすることこそが、新規事業開発やオープンイノベーションを推進していく上での鍵になるのです。

そこで考案して打ち出したのが、IRMという独自の概念でした。会社に新規事業が必要なタイミングで、社内外のイノベーター人材と適切な関係性を構築し、必要な関与・支援を行っていくことで、新規事業開発やオープンイノベーションを加速することできると考えています。全体戦略や前述のインキュベーション戦略を適切に実行していくためにも、IRMを徹底することが重要になります。

北嶋順序としては、全社戦略やインキュべーション戦略に基づくIRMの方針が定まっていることが大前提です。そこから適切な実行・推進を標準化し、イノベーター人材がポテンシャルを発揮できる環境や文化を会社全体に浸透させ、運用していくための「インキュベーションテック」を活用していくのが最適だろうと考えています。

Relicが現在提供しているインキュベーションテック関連サービスとしては、前述のイノベーションマネジメント・プラットフォームの「Throttle」、クラウドファンディング型テストマーケティング・プラットフォームの「ENjiNE」、グロースマネジメント・プラットフォームの「Booster」、イノベーター人材の発掘/タレントマネジメントに特化した診断ツール「the innovator's DNA」などがあります。

北嶋一例ですが、とある大企業では、インキュベーション戦略に基づきIRMの方針を策定し、社内イノベーター候補人材の発掘・活用のために新規事業創出プログラムや社内ベンチャー制度の設計・運用に注力することになりました。初の試みであったことや、イノベーター候補人材の挑戦のハードルを下げる制度設計などが奏功したことから相当な反響が予想され、IRMを高いレベルで実践できるかどうかの懸念が大きかったためThrottleを導入しました。

大企業の新規事業創出プログラムや社内ベンチャー制度では、3桁を超える事業アイデアが集まることも多くあります。そのため、一つひとつのアイデアやそれを提案してくれたイノベーター人材に対してのコミュニケーションやマネジメントが行き届かないことが多い。年々尻すぼみになってしまい文化や制度として定着しないことも多々あるんです。

しかし、この企業ではThrottleを活用することで、効率的に社内のイノベーター人材をマネジメントし、アイデアへのメンタリングやブラッシュアップを通じて事業プランの精度や実行スピードを高めることに成功。結果として事業化に至らなかったアイデアの起案者に対しても、適切なフィードバックやフォローを行い、類似のテーマやアイデアを検討している個人やチームとのコラボレーションやチームビルディングを促すなど、IRMを徹底して行いました。

これにより事業化が決定したアイデアやチームの質は高まり、事業化に至らなかったり落選したりする場合においても「なぜ自分のアイデアが事業化に至らなかったのか」を内省する機会を与えることで人材の成長を促しつつ、また別の機会や別のアイデアで再挑戦するモチベーションにも繋げることができました。

そこから正のスパイラルが生まれ、年々事業プランの量・質ともに増加。結果として制度やプログラムと関係ないところでのボトムアップ型の新規事業開発の動きが活性化しており、実際の成果に繋がり始めています。

また、Throttleをオープンイノベーションやアクセラレーションプログラムに活用することで、社外のイノベーター人材との関係構築やコミュニケーションを徹底するIRMを実践でき、多数の共同事業や協業案件に結びついている企業も出てきています。

北嶋日本国内でもスタートアップ界隈が盛り上がりを見せトレンドは変わりつつありますが、まだまだ優秀な人材の多くは大企業に就職しているのもまた事実です。産業構造としても、日本企業の大半を占める中小・中堅企業の経営は大企業の基盤によって支えられている部分が非常に大きい。スタートアップが活性化するのは素晴らしいことですが、それだけでは日本経済に対するインパクトは非常に限定的になってしまいます。

やはり、大企業が変わり、大企業からイノベーションが生まれるようにならないと、本当の意味で日本がイノベーティブな国になることはできないのではないでしょうか。私は、その課題を解決することで、日本の大企業にしかできないイノベーションが起こり得る社会が実現できると確信しています。

北嶋いま、日本は先進国のなかでも少子高齢化を始めとした社会課題を多く抱えた「課題先進国」と呼ばれていますよね。一見するとネガティブなファクトに思えますが、「世界がまだ直面していない・解決できていない課題にいち早く取り組むことができる」とも考えられる。世界のロールモデルとなるイノベーションが生まれる可能性があるわけです。

近年、中国やアメリカから明確に遅れをとるなかで、日本国内全体に危機感が生まれてきています。新規事業やオープンイノベーションも「トレンドだから」ではなく、本当に危機感を持って取り組んでいる企業が増えてきました。ここから、日本が優位性を持った生存戦略へ、一気に舵を切る機運があると感じています。

北嶋大企業の中で「何かを変えなければならない」と漠然と思いながらも、何をするべきか、何から始めべきかわからないという方がいたら、ぜひ一度お話してみたいですね。新規事業やイノベーションに特化してあらゆるソリューションや独自のメソッド×テクノロジーを持つRelicだからこそ提供できる価値が、必ずあると信じています。

才能がなくても、お金を持ってなくても、勇気を持って挑戦する姿勢そのものが、後世に続く挑戦の連鎖を生み出し続けると私は思っています。Relicは、どんな環境にあっても必死に打席に向かい続ける「挑戦者」が報われる社会を目指すために、挑戦し続けます。