あえて上場しない──次々と共創型イノベーションを生み出すRelicに学ぶ、縦横無尽のゼブラ型スタートアップ経営

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インタビュイー
北嶋 貴朗
  • 株式会社Relic 代表取締役CEO 

慶應義塾大学を卒業後、組織/人事系コンサルティングファーム、新規事業に特化した経営コンサルティングファームにて多くの企業の組織戦略や新規事業開発を支援した後、DeNAにて新規事業開発の責任者として複数の事業創造を担う。2015年に株式会社Relicを創業し、代表取締役CEOに就任。企業の新規事業創出プログラムやアクセラレーションプログラム等でのアドバイザー/メンター/審査員としての活動や、新規事業開発/イノベーション創出に関連する執筆・寄稿や講演実績等も多数。

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「新規事業開発・イノベーション創出支援」と聞いて、どんなイメージを持つだろうか。

「フレームワークや理論を伝えるだけ」、あるいは「自分たちでは事業をやったことがない」「コンサルティングだけでリスクを取らない」といったネガティブな像も思い浮かぶかもしれない。しかし、本記事で紹介するRelicはそれらの先入観を覆す企業だ。

Relicは、新規事業開発支援に特化したSaaSを提供する「インキュベーションテック」、新規事業開発を一気通貫で支援する「事業プロデュース」、投資やJV、協業を通じて事業を共創する「オープンイノベーション」の3事業を展開している。その特徴は、戦略の立案から事業の立ち上げ、グロースフェーズまで、一気通貫で新規事業開発に関するトータルソリューションを提供している点だ。代表取締役CEOの北嶋貴朗氏は「世界でも類を見ない唯一無二の方法で、新規事業開発やイノベーション創出に挑んでいる」と語る。

なぜ、Relicは競合他社にはできない、一気通貫した事業創造支援を実現できているのだろうか。株式の発行によって資金を調達し、事業を成長させ、上場を目指す──そんな“市場原理”の重力から解き放たれ、ビジョン・ドリブンでイノベーション創出を追求し続ける、ゼブラ型スタートアップ経営に迫る。

  • TEXT BY RYOTARO WASHIO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE
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チョコレートからAIまで。
産業・業界問わず相談が絶えない、唯一無二の共創型イノベーション

Relicは、チョコレートや家電のような一般消費者向けの商品やハードウェアから、AIやブロックチェーンを活用した最先端のソフトウェアやクラウドサービスまで、広範囲にわたって新規事業開発を支援しているが、そのアプローチは大きく3つに分かれる。

1つ目は、新規事業開発やオープンイノベーションの支援に特化したSaaS型のプラットフォームやテクノロジーを提供する、「インキュベーションテック」。国内シェアNo.1のSaaS型イノベーションマネジメントプラットフォームである『Throttle』やグローバルに展開するネットワーク型クラウドファンディング・EC構築プラットフォーム『ENjiNE』、ファンベースマーケティングによるLTV最大化を実現する次世代型CRM・マーケティングオートメーション『Booster』などを開発・提供している。

オフィスには『ENjiNE』上でクラウドファンディングを実施し、開発されたプロダクトが並ぶ。

2つ目の事業は、新規事業開発におけるビジネス・テクノロジー・クリエイティブのすべてをワンストップで提供するトータルソリューションの「事業プロデュース」だ。新規事業を生み出したいと考えているクライアントやパートナー企業に入り込み、ハンズオンかつオーダーメイドで、新規事業開発やオープンイノベーションの戦略立案から実行、プロダクトやサービスの開発、グロースまでを一気通貫で支援している。

3つ目がオープンイノベーション事業である。Relicとクライアント・パートナー企業の双方がリスクを取ってアセットやリソースを投下し、インキュベーションパートナーとして共同事業開発やジョイントベンチャー(以下、JV)の立ち上げを推進するだけではなく、スタートアップへの投資や経営支援などを通じて、新規事業開発やイノベーションの共創に取り組んでいる。

Relicの事業ポートフォリオ

インキュベーションテック
新規事業が生まれて育つ仕組みや技術を実装するためのSaaSとして、イノベーションマネジメントプラットフォーム『Throttle』、クラウドファンディング・ECプラットフォーム『ENjiNE』、次世代型MA・CRMの『Booster』などを提供
事業プロデュース
新規事業開発やオープンイノベーションにおけるビジネス・テクノロジー・クリエイティブのすべてをワンストップで提供するトータルソリューション
オープンイノベーション
インキュベーションパートナーとして共同事業開発やJV立ち上げ推進、スタートアップ投資や経営支援などを通じて、新規事業やイノベーションを共創

Relicの取引先であるクライアントやパートナー企業を見ると、日本を代表する大企業や優良企業、急成長する新進気鋭のスタートアップなどがずらりと並ぶ。創業わずか5年のRelicが名だたる企業の新規事業開発を支援し、イノベーションの共創の実績を積み上げることができた秘訣を問うてみた。

株式会社Relic 代表取締役CEO 北嶋貴朗氏

北嶋色々と要因はありますが、根底にあるのはやはりRelicの唯一無二のポジショニングかなと思っています。

新規事業開発・イノベーション創出という領域に特化して、事業構想・戦略立案や組織変革・人材開発だけでなく、プロダクトやサービスの開発、グロースのためのマーケティング・セールスやカスタマーサクセスなど、事業開発に必要な機能や体制をすべて内製で構築しています。

また、プロフェッショナルサービスの提供だけではなく、SaaSやプラットフォームを提供することで仕組みや技術を実装したり、投資やアライアンスを通じたオープンイノベーションなど、あらゆるアプローチで事業を共創しています。

インキュベーションテックではいわゆるSaaSスタートアップとしての側面、事業プロデュースではプロフェッショナルファームとしての側面、オープンイノベーションではVCやアクセラレーターとしての側面を兼ね備えているのです。創業前に散々探しましたが、このような企業は日本国内はもちろん、海外でも類をみないものだと考えています。だからこそ、Relicを創業しました。

新規事業は総合格闘技のようなところがあり、事業開発の過程においては、少数精鋭であらゆる能力をスピーディかつ臨機応変に統合しながら発揮していく必要があります。しかし、多くの企業においては、それを実現する機能や体制を短期間で社内に構築するのが非常に困難です。そこで、Relicがパートナーとしてその企業に合わせて必要な支援や、不足している機能を提供することで、一気に事業開発を加速させていきます。

Relicのような企業が他に存在しないため、ありがたいことに、その希少性や価値を感じていただいた様々な産業や業界を代表する企業から支援や共創のご相談が絶えません。また、その中でとにかく成果を出すことにこだわり、地道で泥臭いエグゼキューションなども含めて徹底的にコミットしてきた結果として、評判が広がり次の事業やプロジェクトが生まれる、というサイクルが回っています。

インキュベーションテック、事業プロデュース、オープンイノベーション。いずれも企業における新規事業開発で直面する壁や課題を乗り越えるためのソリューションとして、本当の意味で競合する企業や事業が存在しないというのが一番大きいのではないかと。

よく驚かれるのですが、事業プロデュースのようなプロフェッショナルサービスのプロジェクト創出においても、こちらから提案や営業をすることは無く、すべてご紹介とお問い合わせからプロジェクトが生まれています。

よくあるコンペのようなものにも参加していません。創業初期で実績がゼロだった頃は別ですが、現在はコンペになる案件はすべてお断りしているんです。インバウンドできたご相談やお問い合わせであっても、原則として初回の面談で「コンペになるなら受けられない」と伝えています。

コンペに参加しない理由を、北嶋氏は2つの観点からこう説明する。

北嶋1つ目は、リソースの問題です。新規のプロジェクトの獲得や提案のために貴重なリソースを使うくらいならば、既に着手している新規事業やイノベーション創出プロジェクトの成功確率を高めることに少しでも注力したいのです。

2つ目の理由は、コンペで始まるプロジェクトは、さまざまな面からお互いにとって良い成果に繋がりにくいからです。コンペを好む企業の場合、基本的に「発注者と受注者」という関係性になってしまいがちで、我々が理想とする「新規事業開発のパートナー」という関係性とは程遠いものになってしまう可能性があります。そのような関係性から良い事業が生まれるとは思えませんし、パフォーマンスも上がらないため、双方にとってデメリットが大きいと考えています。

また、コンペを行う企業のすべてがそうというわけではないのですが、コンペでないと決められない企業の場合、責任者に裁量や権限が無く、スピーディな意思決定ができないケースも多い。これは新規事業開発プロジェクトの成功確率を高めるうえでは致命的です。

そもそもの話になってしまいますが、ある程度新規事業開発に関する経験やリテラシーがある企業であれば、Relicの独自性や希少性も含めた他社との「差」を深く理解いただけるため、最初から比較対象になりません。結果として、そのようなクライアントやパートナー企業とのプロジェクトの方が、明らかに成功確率が高く、成果につながりやすいのです。

では、その「差」とは一体どのようなものなのだろうか。「他社のやり方を否定するわけではありませんが」と前置きしつつ、こう続けた。

北嶋最も大きいのは、「我々は良い事業を創る」「新規事業を成功させる」という目的にコミットしているため、そのための成功確率を上げるためならば手段を選ばず、その企業にとって最適な提案をオーダーメイドで行うことができること。

そのために、事業構想や事業企画・戦略立案などから、プロダクト・サービス開発、PoCやテストマーケティング、その後のグロースまで一気通貫して新規事業開発に伴走できるような組織体制を構築しています。

世の中で行われている新規事業開発支援の中には、デザイン思考やリーンスタートアップなど、特定の手法論や理論、フレームワークを提供するだけの場合も少なくありません。また、他社の成功事例や国内外のスタートアップの情報やトレンドを提供するにとどまっていたり、特定の企業における成功体験を焼き直していたりするケースも多いですね。

しかし、企業によって新規事業がうまくいかない理由は違いますし、それぞれの企業の置かれている状況や持っているアセットやリソース、組織や人材の能力や文化なども異なり、一社として同じ企業は存在しません。ですから、基本的にはこうした特定の手段や型などの手段ありきのやり方は、手段が目的化してしまい、うまくいかないことが多いんですよ。

もちろん、新規事業支援を行う企業側の目線からすると、特定のフレームワークやパッケージなどの「型」に対してその企業を当てはめるやり方のほうが、どう考えても効率が良いわけです。

新規事業開発に慣れていない人にとっては、提供しているものがわかりやすいし、人材の能力を高めなくても、ある程度のパフォーマンスを出しやすくなります。営業も納品も負荷が下がり、手離れも良くなるため、短期的な経営の効率も良くなります。特定の領域にしか関与しないため、プロジェクトがうまくいかなくても、非難されるリスクは少ないでしょう。

ただ、それはあくまでも提供者側の目線であり、本当の意味で目的を果たすことにはつながりづらい。だからこそ我々は、型にはめずにすべての領域で伴走したり、自分たちもリスクをとって投資をしたり、成果報酬型のレベニューシェアやJVなどのモデルにも対応しています。

これを実現する組織体制を作り上げるのには時間がかかりますし、常時内製で人員を抱えるため固定費も高くなります。また、あらゆる課題に対応できる人材やソリューションを揃えて多角化しなければいけないため、短期的な経営の効率は良くないかもしれません。

しかし、中長期的に見れば必ず結果につながると確信していますし、実際に成果も出ています。何より、新規事業開発というリスクが高い挑戦をともにする企業は、同等以上にリスクをとって挑戦しなければ真のパートナーにはなれませんし、私自身も気持ちが悪くて嫌なんです。

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短期的な数字だけを追求しても、イノベーションは生まれない

クライアントやパートナーに適した手段で支援を続けるには、さまざまな打ち手を講じるための柔軟性を担保しておかなければならないだろう。Relicにとって「一つのやり方に固執すること」は、企業としてのアイデンティティを危機に晒すことを意味する。

さまざまな施策を柔軟に講じ続けるために、同社はこれまで一度も上場や売却といったイグジットを前提としたエクイティ・ファイナンスを実施していない。「業績や成長率、財務状況などを見ても、近年マザーズに上場した企業と同等か、それ以上の軌跡を描けている」が、今後も上場を目指すつもりはないと語る。

北嶋自分自身も、上場企業と非上場企業の双方で新規事業開発に取り組んでいた経験があるため、そのメリットもデメリットも、肌感覚を持って理解しています。そのうえで、Relicが大切にしているビジョンや価値観を体現していくためには、上場はしないほうが良いと判断しています。

上場してしまうと、どうしても短期的な業績や成長を追わざるを得なくなりますし、右肩上がりの急成長を続けることを前提に、株主や株価を気にしながら経営しなければならない力学も働きます。赤字も掘りにくくなりますし、すべての挑戦に対して客観的・合理的な説明が必要になります。

もちろん、それ自体は悪いことではないのですが、あらゆる産業や業界において、さまざまな企業と共創しながらイノベーション創出の触媒になろうとしているRelicにとっては、自由で柔軟な経営が制限されることや、意思決定のスピードが落ちるデメリットの方が大きく、適合しないのです。

我々は、さまざまな手法で新規事業創出を支援しています。自社プロダクトである『Throttle』や『ENjiNE』などのインキュベーションテックを導入することもあれば、インキュベーションパートナーとして、我々がクライアントやパートナーの事業を代理で立ち上げることもある。一つのプロダクトや特定の手法にこだわっていては、顧客が抱える新規事業に関する多様な課題を解決できません。

上場しなくとも、イグジットを前提としたエクイティ・ファイナンスを実施してしまうと、基本的には特定のプロダクトにリソースを集中して一気にグロースさせてバリュエーションを高め、最終的にはなるべく多くのキャピタルゲインを投資家に対して返せるように経営しなければなりません。

いずれにしても、全てに対して論理的な説明責任が発生する場合、直観や感性を大事にした意思決定や経営が難しくなります。もちろん論理も重要ですが、イノベーションを生み出し続けるために、論理以上に重要なこともあります。短期的に非効率なことや、一見すると非論理的な選択をしたり、リスクを取る自由を失わないことが大切だと考えています。

「自由を失わないため」とはやや抽象的な表現だが、クライアントやパートナーの大多数が上場企業やエクイティ・ファイナンスを実施するスタートアップであるRelicにとって、非上場であることの意味は大きい。

事業共創カンパニーをコンセプトに、様々な産業や業界でイノベーションの共創に挑む(提供:Relic)

北嶋たとえばですが、オープンイノベーションを通じて新規事業開発に取り組むパートナーが上場企業などのリスクが取りづらい企業の場合、プロジェクトがなかなか前に進まなかったり、スピードが大きく低下してしまうことが多いのです。

パートナー企業が「可能性はあるものの、失敗のリスクも大きいプロジェクトに踏み切れない」状態であるときも、非上場であれば、我々が代わりにリスクを取ることができます。共同開発する事業の運営主体をRelicにして、事業責任を持つことで、スタートアップと同様のスピード感で事業開発を進めることができます。

パートナーには必要最小限のリソース提供や限定的なリスクだけを担ってもらい、あくまでも「Relicの新規事業」として我々が責任を持ってその事業を成長させれば、パートナーは失敗した際のリスクを最小化することができます。

その結果として、事業が成長軌道に乗ったときには、事業を譲渡したり、レベニューシェアモデルに切り替えたり、JVを設立したりと、柔軟な出口を用意することで、双方にとって最適な形を模索していきます。

これはあくまでも一例ですが、Relicが自由にリスクテイクできるからこそ、大企業や上場企業の眠ったアセットを活用した事業をスピーディに世に出すことができることも多いのです。

エクイティ・ファイナンスをせず、上場も目指さないことで、短期的な数値目標ではなく、中長期的なビジョンの実現にコミットできる体制ができていると北嶋氏。

北嶋Relicでは、細かい事業計画や、月次などの短期の定量目標や人員計画などをあえて作成していません。もちろん、企業として成長し、利益を出しながら次なる投資を継続していくための最低限のコミットラインは共有していますが、あるとすればそれくらいです。

というのも、新規事業開発における0→1や1→10という非常に不確実性の高い領域に特化して様々な事業を行っているため、計画をすぐに変更しなければならないことも多く、あまり精緻に計画を立てようとしても意味がないんですよね。であれば、最初からある程度抽象度の高いベクトルだけ合わせて、具体的なところはメンバーの臨機応変な対応に任せたほうが良いと考えています。

あくまでも目指すべきはビジョンの実現であり、短期的な数字の達成ではありません。トップダウンで綿密に練り上げられた事業計画からブレイクダウンした定量目標の達成に現場のメンバーがコミットし、事業を計画通り伸ばしていくというやり方は、我々には適していません。

中長期の成長に向けて、ときには短期的な数字を犠牲にしたり、あえて定量目標をおかずに放置する期間なども柔軟に設けられるようにしています。

このようなお話をすると、珍しがられたり、「最近のスタートアップ」とは違うと言われたりすることが多いので、自分たちではどういったカテゴリーに分類される企業かが説明しづらいんです。社内では、一般的な分類や呼称に包含されない「奇跡の会社」を目指そうと言っているのですが、最近はアンチ・ユニコーンの文脈で注目されている「ゼブラ企業」の概念に近いのかなと感じています。

「競争よりも共創を、急成長よりもサステナブルな成長を志向し、利益と社会課題解決の共存を目指す」という定義がしっくりきており、共感もしています。

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目標は「自ら立てて追うもの」。
他人に立てられて、追わされるものではない

とはいえ、具体的な数値目標がなければメンバーは行動に迷うのではないか。そんな疑問をぶつけると、「定量目標はボトムアップでつくってもらっている」と答えた。その目標設定方法はこうだ。

まず、北嶋氏から会社全体としての方針や戦略・注力事項が伝えられ、それにもとづいた各事業本部とのディスカッションを通じて、中長期のビジョンから逆算した際に、「今期終了時に定性的にはどのような状態になっている必要があるか」を明確化。その内容は、各事業の状況や市場環境などに応じてさまざまだが、たとえば「◯◯年に、◯◯市場で覇権を握っている状態を実現する」。そして、「市場で覇権を握っている状態」とはどういった状態かを考え、シェアや流通、導入社数などの各種定量目標へと変換していくのだ。

Relicは2020年8月に創業5周年を迎えた。(提供:Relic)

北嶋「ビジョンを掲げる会社は多いが、ここまで徹底して体現しようとする会社は初めて」「短期的な数字に振り回されず、事業や顧客に誠実に向き合うことができる」……メンバーの多くがそう言ってくれているんです。

その理由は、メンバーが「株主の方を向いて作成したトップダウンの数値目標」ではなく、常にビジョンからブレイクダウンされた定性目標と、それに紐づく数字の達成にコミットし続けているからだと考えています。

中長期的な定性目標から目指すべき数字を導き出すプロセスは、メンバーの目標設定においても踏襲されます。メンバーはマネジャーとまず定性目標をすり合わせ、それに即した定量目標を自ら設定。そのうえで、それがビジョンや会社全体の方針とズレていないか、目線が下がらないように適度にストレッチな目標になっているかなどを、丁寧にすり合わせていきます。

中長期的な定性目標とは、たとえば「新規事業の1→10フェーズにおける、テストマーケティングの第一人者になる」といったもの。メンバーが追うのは、あくまでも自ら掲げた定性目標とそれに紐づく定量目標であり、上司などの第三者から与えられたものではない。

北嶋自分がかつて会社員だった頃、最も嫌だったのが、自分が立てたわけではない目標数字を追わされることだったんです。もちろん、意義や納得感のある数字であればいいのですが、会社側の都合でビジョンや顧客を軽視したものや、十分な説明や透明性が担保されておらず、納得感の無いものであることも多かった。

当然、会社員としては死ぬ気で目標達成を続けましたが、「そもそもこれって何のために頑張ってるんだろうか?」「本当に事業や顧客のためになっているのだろうか?」といった感覚は常にありました。

これは、メンバーにとって良い体験ではないんですよね。ですから、短期間なら頑張れても、中長期的には絶対に続かないわけです。でも、自分で立てた目標なら「何が何でも達成してやろう」と前向きになれるじゃないですか。

それに、自分が起業して改めて痛感したのですが、事業家や起業家にとっては、誰かが立てた目標を必死に達成する能力よりも、皆が共感して、目指したくなる、実現したくなるビジョンや目標を立てる能力のほうが重要だなと思うんです。

「事業を創る人を創る」という意味でも自ら目標を立てて、それを達成するということを大切にしています。

会社として売上や利益の目標を掲げていないにもかかわらず、5期連続で大幅な増収増益を続け、新興市場に上場する企業と遜色ない成長を実現している。「自ら立てた目標を達成することに関してはプロフェッショナルとして強い責任を持ってもらうことに加え、メンバーが自分が関わる事業やプロジェクトに対する強い当事者意識やオーナーシップを持つことができる環境にしていることが大きな要因だ」と北嶋氏。

強い当事者意識やオーナーシップを持てる要因の一つに、各々のメンバーが、クライアントやパートナーとの取引で発生する契約書や請求書などの書類の作成や確認も含めて、常にP / Lやキャッシュフローを意識して細部を把握し、事業運営に関わるすべての領域や分野に対して実務経験を積むことを徹底していることがある。

分業を進めてしまい、特定の業務に特化したほうが効率が良くなる面もあるが、あえて短期的には非効率でも分業せず、先発完投の経験を積ませてメンバーの成長を促すことを重視しているという。それにより、メンバーが事業家としての経験を積みながら、主体的に事業を成長させようとする姿勢が自ずと身につくため、前述のようなボトムアップ型のアプローチでも成立し得るのだ。

本記事では、Relicのゼブラ型スタートアップ経営を徹底解剖した。続編記事では、一般的なスタートアップとは一線を画す経営スタイルにたどり着くまでの歩み、それを踏まえて現在見据えている未来構想に迫っているので、あわせて読むことをおすすめしたい。

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こちらの記事は2021年02月16日に公開しており、
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執筆

鷲尾 諒太郎

1990年生、富山県出身。早稲田大学文化構想学部卒。新卒で株式会社リクルートジョブズに入社し、新卒採用などを担当。株式会社Loco Partnersを経て、フリーランスとして独立。複数の企業の採用支援などを行いながら、ライター・編集者としても活動。興味範囲は音楽や映画などのカルチャーや思想・哲学など。趣味ははしご酒と銭湯巡り。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

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