北嶋色々と要因はありますが、根底にあるのはやはりRelicの唯一無二のポジショニングかなと思っています。

新規事業開発・イノベーション創出という領域に特化して、事業構想・戦略立案や組織変革・人材開発だけでなく、プロダクトやサービスの開発、グロースのためのマーケティング・セールスやカスタマーサクセスなど、事業開発に必要な機能や体制をすべて内製で構築しています。

また、プロフェッショナルサービスの提供だけではなく、SaaSやプラットフォームを提供することで仕組みや技術を実装したり、投資やアライアンスを通じたオープンイノベーションなど、あらゆるアプローチで事業を共創しています。

インキュベーションテックではいわゆるSaaSスタートアップとしての側面、事業プロデュースではプロフェッショナルファームとしての側面、オープンイノベーションではVCやアクセラレーターとしての側面を兼ね備えているのです。創業前に散々探しましたが、このような企業は日本国内はもちろん、海外でも類をみないものだと考えています。だからこそ、Relicを創業しました。

新規事業は総合格闘技のようなところがあり、事業開発の過程においては、少数精鋭であらゆる能力をスピーディかつ臨機応変に統合しながら発揮していく必要があります。しかし、多くの企業においては、それを実現する機能や体制を短期間で社内に構築するのが非常に困難です。そこで、Relicがパートナーとしてその企業に合わせて必要な支援や、不足している機能を提供することで、一気に事業開発を加速させていきます。

Relicのような企業が他に存在しないため、ありがたいことに、その希少性や価値を感じていただいた様々な産業や業界を代表する企業から支援や共創のご相談が絶えません。また、その中でとにかく成果を出すことにこだわり、地道で泥臭いエグゼキューションなども含めて徹底的にコミットしてきた結果として、評判が広がり次の事業やプロジェクトが生まれる、というサイクルが回っています。

インキュベーションテック、事業プロデュース、オープンイノベーション。いずれも企業における新規事業開発で直面する壁や課題を乗り越えるためのソリューションとして、本当の意味で競合する企業や事業が存在しないというのが一番大きいのではないかと。

よく驚かれるのですが、事業プロデュースのようなプロフェッショナルサービスのプロジェクト創出においても、こちらから提案や営業をすることは無く、すべてご紹介とお問い合わせからプロジェクトが生まれています。

よくあるコンペのようなものにも参加していません。創業初期で実績がゼロだった頃は別ですが、現在はコンペになる案件はすべてお断りしているんです。インバウンドできたご相談やお問い合わせであっても、原則として初回の面談で「コンペになるなら受けられない」と伝えています。

北嶋1つ目は、リソースの問題です。新規のプロジェクトの獲得や提案のために貴重なリソースを使うくらいならば、既に着手している新規事業やイノベーション創出プロジェクトの成功確率を高めることに少しでも注力したいのです。

2つ目の理由は、コンペで始まるプロジェクトは、さまざまな面からお互いにとって良い成果に繋がりにくいからです。コンペを好む企業の場合、基本的に「発注者と受注者」という関係性になってしまいがちで、我々が理想とする「新規事業開発のパートナー」という関係性とは程遠いものになってしまう可能性があります。そのような関係性から良い事業が生まれるとは思えませんし、パフォーマンスも上がらないため、双方にとってデメリットが大きいと考えています。

また、コンペを行う企業のすべてがそうというわけではないのですが、コンペでないと決められない企業の場合、責任者に裁量や権限が無く、スピーディな意思決定ができないケースも多い。これは新規事業開発プロジェクトの成功確率を高めるうえでは致命的です。

そもそもの話になってしまいますが、ある程度新規事業開発に関する経験やリテラシーがある企業であれば、Relicの独自性や希少性も含めた他社との「差」を深く理解いただけるため、最初から比較対象になりません。結果として、そのようなクライアントやパートナー企業とのプロジェクトの方が、明らかに成功確率が高く、成果につながりやすいのです。

北嶋最も大きいのは、「我々は良い事業を創る」「新規事業を成功させる」という目的にコミットしているため、そのための成功確率を上げるためならば手段を選ばず、その企業にとって最適な提案をオーダーメイドで行うことができること。

そのために、事業構想や事業企画・戦略立案などから、プロダクト・サービス開発、PoCやテストマーケティング、その後のグロースまで一気通貫して新規事業開発に伴走できるような組織体制を構築しています。

世の中で行われている新規事業開発支援の中には、デザイン思考やリーンスタートアップなど、特定の手法論や理論、フレームワークを提供するだけの場合も少なくありません。また、他社の成功事例や国内外のスタートアップの情報やトレンドを提供するにとどまっていたり、特定の企業における成功体験を焼き直していたりするケースも多いですね。

しかし、企業によって新規事業がうまくいかない理由は違いますし、それぞれの企業の置かれている状況や持っているアセットやリソース、組織や人材の能力や文化なども異なり、一社として同じ企業は存在しません。ですから、基本的にはこうした特定の手段や型などの手段ありきのやり方は、手段が目的化してしまい、うまくいかないことが多いんですよ。

もちろん、新規事業支援を行う企業側の目線からすると、特定のフレームワークやパッケージなどの「型」に対してその企業を当てはめるやり方のほうが、どう考えても効率が良いわけです。

新規事業開発に慣れていない人にとっては、提供しているものがわかりやすいし、人材の能力を高めなくても、ある程度のパフォーマンスを出しやすくなります。営業も納品も負荷が下がり、手離れも良くなるため、短期的な経営の効率も良くなります。特定の領域にしか関与しないため、プロジェクトがうまくいかなくても、非難されるリスクは少ないでしょう。

ただ、それはあくまでも提供者側の目線であり、本当の意味で目的を果たすことにはつながりづらい。だからこそ我々は、型にはめずにすべての領域で伴走したり、自分たちもリスクをとって投資をしたり、成果報酬型のレベニューシェアやJVなどのモデルにも対応しています。

これを実現する組織体制を作り上げるのには時間がかかりますし、常時内製で人員を抱えるため固定費も高くなります。また、あらゆる課題に対応できる人材やソリューションを揃えて多角化しなければいけないため、短期的な経営の効率は良くないかもしれません。

しかし、中長期的に見れば必ず結果につながると確信していますし、実際に成果も出ています。何より、新規事業開発というリスクが高い挑戦をともにする企業は、同等以上にリスクをとって挑戦しなければ真のパートナーにはなれませんし、私自身も気持ちが悪くて嫌なんです。

北嶋自分自身も、上場企業と非上場企業の双方で新規事業開発に取り組んでいた経験があるため、そのメリットもデメリットも、肌感覚を持って理解しています。そのうえで、Relicが大切にしているビジョンや価値観を体現していくためには、上場はしないほうが良いと判断しています。

上場してしまうと、どうしても短期的な業績や成長を追わざるを得なくなりますし、右肩上がりの急成長を続けることを前提に、株主や株価を気にしながら経営しなければならない力学も働きます。赤字も掘りにくくなりますし、すべての挑戦に対して客観的・合理的な説明が必要になります。

もちろん、それ自体は悪いことではないのですが、あらゆる産業や業界において、さまざまな企業と共創しながらイノベーション創出の触媒になろうとしているRelicにとっては、自由で柔軟な経営が制限されることや、意思決定のスピードが落ちるデメリットの方が大きく、適合しないのです。

我々は、さまざまな手法で新規事業創出を支援しています。自社プロダクトである『Throttle』や『ENjiNE』などのインキュベーションテックを導入することもあれば、インキュベーションパートナーとして、我々がクライアントやパートナーの事業を代理で立ち上げることもある。一つのプロダクトや特定の手法にこだわっていては、顧客が抱える新規事業に関する多様な課題を解決できません。

上場しなくとも、イグジットを前提としたエクイティ・ファイナンスを実施してしまうと、基本的には特定のプロダクトにリソースを集中して一気にグロースさせてバリュエーションを高め、最終的にはなるべく多くのキャピタルゲインを投資家に対して返せるように経営しなければなりません。

いずれにしても、全てに対して論理的な説明責任が発生する場合、直観や感性を大事にした意思決定や経営が難しくなります。もちろん論理も重要ですが、イノベーションを生み出し続けるために、論理以上に重要なこともあります。短期的に非効率なことや、一見すると非論理的な選択をしたり、リスクを取る自由を失わないことが大切だと考えています。

北嶋たとえばですが、オープンイノベーションを通じて新規事業開発に取り組むパートナーが上場企業などのリスクが取りづらい企業の場合、プロジェクトがなかなか前に進まなかったり、スピードが大きく低下してしまうことが多いのです。

パートナー企業が「可能性はあるものの、失敗のリスクも大きいプロジェクトに踏み切れない」状態であるときも、非上場であれば、我々が代わりにリスクを取ることができます。共同開発する事業の運営主体をRelicにして、事業責任を持つことで、スタートアップと同様のスピード感で事業開発を進めることができます。

パートナーには必要最小限のリソース提供や限定的なリスクだけを担ってもらい、あくまでも「Relicの新規事業」として我々が責任を持ってその事業を成長させれば、パートナーは失敗した際のリスクを最小化することができます。

その結果として、事業が成長軌道に乗ったときには、事業を譲渡したり、レベニューシェアモデルに切り替えたり、JVを設立したりと、柔軟な出口を用意することで、双方にとって最適な形を模索していきます。

これはあくまでも一例ですが、Relicが自由にリスクテイクできるからこそ、大企業や上場企業の眠ったアセットを活用した事業をスピーディに世に出すことができることも多いのです。

北嶋Relicでは、細かい事業計画や、月次などの短期の定量目標や人員計画などをあえて作成していません。もちろん、企業として成長し、利益を出しながら次なる投資を継続していくための最低限のコミットラインは共有していますが、あるとすればそれくらいです。

というのも、新規事業開発における0→1や1→10という非常に不確実性の高い領域に特化して様々な事業を行っているため、計画をすぐに変更しなければならないことも多く、あまり精緻に計画を立てようとしても意味がないんですよね。であれば、最初からある程度抽象度の高いベクトルだけ合わせて、具体的なところはメンバーの臨機応変な対応に任せたほうが良いと考えています。

あくまでも目指すべきはビジョンの実現であり、短期的な数字の達成ではありません。トップダウンで綿密に練り上げられた事業計画からブレイクダウンした定量目標の達成に現場のメンバーがコミットし、事業を計画通り伸ばしていくというやり方は、我々には適していません。

中長期の成長に向けて、ときには短期的な数字を犠牲にしたり、あえて定量目標をおかずに放置する期間なども柔軟に設けられるようにしています。

このようなお話をすると、珍しがられたり、「最近のスタートアップ」とは違うと言われたりすることが多いので、自分たちではどういったカテゴリーに分類される企業かが説明しづらいんです。社内では、一般的な分類や呼称に包含されない「奇跡の会社」を目指そうと言っているのですが、最近はアンチ・ユニコーンの文脈で注目されている「ゼブラ企業」の概念に近いのかなと感じています。

「競争よりも共創を、急成長よりもサステナブルな成長を志向し、利益と社会課題解決の共存を目指す」という定義がしっくりきており、共感もしています。

北嶋「ビジョンを掲げる会社は多いが、ここまで徹底して体現しようとする会社は初めて」「短期的な数字に振り回されず、事業や顧客に誠実に向き合うことができる」……メンバーの多くがそう言ってくれているんです。

その理由は、メンバーが「株主の方を向いて作成したトップダウンの数値目標」ではなく、常にビジョンからブレイクダウンされた定性目標と、それに紐づく数字の達成にコミットし続けているからだと考えています。

中長期的な定性目標から目指すべき数字を導き出すプロセスは、メンバーの目標設定においても踏襲されます。メンバーはマネジャーとまず定性目標をすり合わせ、それに即した定量目標を自ら設定。そのうえで、それがビジョンや会社全体の方針とズレていないか、目線が下がらないように適度にストレッチな目標になっているかなどを、丁寧にすり合わせていきます。

北嶋自分がかつて会社員だった頃、最も嫌だったのが、自分が立てたわけではない目標数字を追わされることだったんです。もちろん、意義や納得感のある数字であればいいのですが、会社側の都合でビジョンや顧客を軽視したものや、十分な説明や透明性が担保されておらず、納得感の無いものであることも多かった。

当然、会社員としては死ぬ気で目標達成を続けましたが、「そもそもこれって何のために頑張ってるんだろうか？」「本当に事業や顧客のためになっているのだろうか？」といった感覚は常にありました。

これは、メンバーにとって良い体験ではないんですよね。ですから、短期間なら頑張れても、中長期的には絶対に続かないわけです。でも、自分で立てた目標なら「何が何でも達成してやろう」と前向きになれるじゃないですか。

それに、自分が起業して改めて痛感したのですが、事業家や起業家にとっては、誰かが立てた目標を必死に達成する能力よりも、皆が共感して、目指したくなる、実現したくなるビジョンや目標を立てる能力のほうが重要だなと思うんです。

「事業を創る人を創る」という意味でも自ら目標を立てて、それを達成するということを大切にしています。