INTERVIEW
栗山 規夫
17-10-02-Mon

200兆円とも言われる
「B to B受発注市場」を変革するスタートアップユニラボ

PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
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EC市場の拡大が顕著な昨今。

AmazonやZOZOTOWNなどが鎬を削っているB to C向けのECサービスは
市場規模15.1兆円(2016年、経済産業省調べ)、年10%で拡大する成長市場だ。

しかし同じECでも、B to Bとなると市場規模が
約13.5倍の204兆円(2016年、経済産業省調べ)になることはあまり知られていない。

その巨大な市場に踏み込み、日本の企業間取引(受発注の在り方)を変革しようとする
スタートアップがある。

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受発注の成功によって日本企業の生産性向上を実現したい

2012年創業のユニラボは、発注先業者の比較や見積もり取得をネット上で簡単に行うことができるサービス「アイミツ」を運営している。企業間の受発注を変革するプラットフォームを創ることを目指すスタートアップだ。

企業間の受発注では、個人のそれと比べて、発注単価が圧倒的に高く、また一度契約すると長きにわたり利用することも多い。「営業マンのキャンペーントークに乗せられた…」、「発注知識がないせいで、相場とかけ離れた金額で契約をしてしまった…」など、売り手と買い手の情報の非対称性は大きく、それが故に発注の失敗が後を絶たない。

そんな失敗を防ぐために誕生したのがアイミツだ。

6万社以上もの法人向けビジネスを展開する企業を掲載しているアイミツ上では、発注先候補をすぐに一覧化でき、また簡単に比較できる。さらに、アイミツでは電話一本で発注先探しの調査をするコンシェルジュが寄り添ってくれる。

過去の似たような発注履歴に基づく取引データも保有しているため、適正価格や発注先企業の評判を十分に理解した上で発注をサポートしてくれるのだ。

業者の一括比較、見積もりができる発注サイト【アイミツ】

現在は、見込み顧客の獲得に積極的な中小・中堅企業が受注企業として掲載され、「自分で探しても見つからない優良業者と出会えた」と発注担当者からの評判は上々だ。

ご存知のとおり、中小企業は日本の法人の99.7%を占める。大企業に比べて彼らはヒト・モノ・カネ・情報が不足。様々な課題を抱えている。

そんな中ユニラボは、中小企業の成長を支援することを掲げ、サービス開始からたった3年あまりで累積800億円以上の発注依頼を受け、マッチングのサポートをしてきた。

2014年の本格的なサービス開始から3年を経て、同社はギアチェンジしつつある。代表取締役の栗山は、「アイミツを大企業にも利用してもらいたい」と意気込む。

これまでは0→1の立ち上げフェーズとして、 特定のジャンルにフォーカスしながら自社のサービス価値を深掘りしてきたが、これからは発注するもののジャンルを選ばず、発注を考えるあらゆる人達にとって必要なサービスに昇華させていく、いよいよ「インフラ化」を目指すフェーズである。

ユニラボはB to B市場に対する目利きと秀逸なビジネスモデル、ハイレベルな創業メンバーを採用できたことが重なり、サービス開始から1年足らずで単月黒字化を達成。既に、通期での黒字化も果たしていると言う。ただ、栗山は現状の結果に全く満足していない。

栗山がまだまだ初期フェーズでしかないと語るのは、日本での企業間取引の全てが集まるインフラ的なB to Bプラットフォームを目指す、という高い理想・ビジョンがあるからこそ。

栗山私が描くインフラとしての受発注サービスの最終型は、中小企業から大企業、官公庁まで、あらゆる企業間取引が既存の人脈や、営業マンとの親密性、あいまいな経験則や勘ではなく、ビッグデータやAIに基づく緻密な情報設計やレコメンドによって成り立ち、最高の納得感を持って契約として取り交わされることです。

トヨタやローソンのような購買のプロフェッショナルを抱える大企業にも、アイミツを利用いただく未来像を描いています。

多くの企業がアイミツを利用するようになれば、膨大な企業間取引データが収集できる。そのデータを活用して栗山が言う“最高の納得感を持った”受発注を提供できるようになれば、受発注担当者の手間も大幅に削減され、日本企業の生産性は大幅に向上するはずだ。

これから減少する日本の労働力を鑑みても、日本経済に必要なプラットフォームに育っていく可能性が高い。

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日本企業の商習慣を超えることが成長のカギ

経済産業省のレポートによれば、2016年、国内 B to B 向けEC 市場規模は204兆円。とてつもない巨大市場だ。

栗山B to B 向けEC市場の規模が大きいとはいえ、ユニラボと同様のアプローチをしている企業は少ない。中国のアリババでさえ、日本では苦戦し、単なるマッチングサイトを作っているに留まる。

B to B取引市場を効率化するサービスなら国内にもいくつか存在する。数年前に終了した楽天ビジネスもその一例だった。楽天市場に出店する企業間取引のマッチングサイトであったが、アイミツのように全ての企業、あらゆるジャンルを対象として、企業間取引そのものを変革しようとするビジョンとは異なる発想のものだったのでは?と栗山は推測する。しかしなぜ、この巨大で魅力的に見える市場を全て抑えてしまうような強大なプラットフォームは存在しないのだろうか──

それは日本の商習慣が原因だ。日本という小国では、営業マンの顧客企業訪問が容易のため、営業マンのつながり、高頻度な接触によってビジネス上のつながりを強固にしている企業が多い。そのため、B to Cに比べて、B to BはITやインターネットを通じたデジタル化が進んでいないと考える。

例えば、ある大企業は営業力によってその名を知らしめている。全国に数千人もの営業マンを抱え、月間のべ2万~3万社もの中小・零細企業に直接アプローチすることで、発注担当者が「これがほしい」と思う機会を逃さないよう仕組みを、マンパワーを駆使して構築している。発注担当者のスキルや経験、年齢的なこともあるが、毎週のように訪ねてきてくれる営業マンの方が安心でき、インターネットでの発注より便利な場合も多い。

こうした対面の営業と、人同士の信頼で構築されたネットワークの存在によって、企業間取引のデジタル化は阻まれているのだ。だからこそ、これまでユニラボのような志を高く持つ企業が生まれなかったのだろう。

このようなリアルな壁を、ITやインターネット、AIを活用して、どう切り崩していくのか、そして、アイミツを普及させ、インフラ化していくのか──

同社の発展はここに掛かっている。

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日本の中小企業を活性化させたい。学生時代から抱いていた志を胸に起業へ

栗山中小企業を活性化させたい。

代表の栗山は学生時代からそういう志を持っていた。新卒では三菱商事に入社したが、「20代のうちに自分で事業を創ることができない」と危機感を抱く。

栗山失敗してもいいから、自分のやりたいことをやってみよう。

転職を決断したのは社会人2年目の春。選んだ先はディー・エヌ・エー(DeNA )。当時のDeNA は同社成長の起爆剤となったゲーム事業に参入するはるか昔だった。創業事業であるオークションサイト「ビッダーズ」を運営していた。

「DeNAでのキャリアがあったからこそいまがある」と栗山は振り返る。

栗山入社時に100人足らずだった社員数は、“卒業時”には1,000人を超え、数千億円単位の企業価値の会社へと成長する過程で、あり得ないほどのダイナミズムを経験した。類まれなる成長企業において、中心人物でいられたことは本当に幸運であり、後から考えるとプライスレスな経験をさせていただきました。

実は栗山は、DeNAでも中小企業向けサービスに尽力していた。ゲーム事業の躍進で注目を浴びたDeNAにおいて、一貫してEC部門に在籍。2007年のECビジネス部長就任を経て、2009年には当時最年少で同社執行役員に就任した。

栗山最初はビッダーズで新規獲得営業を担当し、毎日電話営業の日々でした。お客様は全国の小売業の皆様で、アパレルや美容健康、農家など一次産業まで幅広い業界に触れることができました。お客様にこれからのEC市場の可能性を説いていく中で、こういう中小企業の方々の流通革命というか、企業支援をしていきたいという確信を持つに至りました。

私には1人の日本人として、日本を活性化させたいという想いがあるんですね。海外に出て外貨を稼いでいこうという経営者と、まだまだ巨大な国内の内需を狙う経営者の2つのパターンがあると思うのですが、どちらかと言えば私は後者寄り。企業の生産性向上を考える上で、ITの活用は果てしない可能性があると思っています。

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採用時にはあらゆる経営情報を開示。お手製ディナーを食べながら納得がいくまで話し合う

ユニラボはスタートアップとしては珍しく、ベンチャーキャピタルの出資を受けずに創業期を乗り越えてきた。必要最低限の資金で効率的に事業を進めていくため、少数精鋭の正社員や、業務委託スタッフによってチームは構成されている。

また、創業期より力を入れてきた長期インターンシップ制度によって、インターンからそのまま入社した新卒社員(若手スタッフ)も多い。

栗山社前の面接では、あらゆる経営情報を開示しています。120%納得するまでは逆に入社してほしくないという想いです。

採用時には、将来のビジョン、現在抱えている経営課題に加えて、直近の収支状況まで開示することもあるそうだ。入社前に既に社員と親密になってしまう人も多いというほど、採用プロセスでは既存メンバーとの交流や対話を重視している。

ユニラボは「メンバーシップ」を大切にする企業価値観を持っている。どんな情報も何1つ隠すことなく伝え、社員同士の対話、信頼関係を大事にする。先行きが見通しにくいと言われるスタートアップだからこそ、情報をオープンにし、フェアーに向き合っていくことが大切であると考えている。

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新卒から中途まで、全社員がプロジェクトリーダーを担うフラットな組織設計

そんなユニラボでは、新卒でも中途でも、職種や社歴に関わらず、全社員が「オーナーシップ」を持つことを求められる。

栗山全員がプロジェクトリーダーとして、1つの重要な経営ミッションを担う。

例えば、マッチングサービスとしての成約率の最大化、検索エンジンの順位向上(SEO対策)、ユーザビリティを追求した機能開発、組織活性化など、自らの主業務とは別に、経営にとって最重要の任務(ミッション)がアサインされるのだ。

「メンバーから非常に評判が良く、上手く機能しています」と栗山が語るとおり、全社員がサービスを横断的に理解し、自分事として事業全体を俯瞰的に捉えられるようになるためにも効果的な制度である。

栗山1人1人が当事者意識(オーナーシップ)を持ち、粘り強くやり抜く姿勢を大切にしてほしい。

スタートアップのように、マルチタスクを求められ、かつ、自らが率先して課題を発見し解決するスキルが求められる環境では、自立した個人のオーナーシップによって形成される組織文化は強みとなる。

栗山DeNA在籍時、20代中盤という若い時からトップマネジメントを経験できたのが良かったと思っています。

提供:株式会社ユニラボ

事業拡大経験もマネジメント経験も豊富な栗山の壮大かつ一貫したビジョンの下、個人のオーナーシップや成長を重んじるユニラボ。日本企業の生産性を上げたい、中小企業を支援したい──

アイミツが日本にとって、企業間をつなぐ揺るぎないインフラとなるよう期待したい。

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