石井2019年度の前期には、改革が功を奏し4億円台半ばの営業利益を出すことに成功しました。利益を出せただけではなく、これまで4年連続下降線を辿っていた売上も成長軌道に戻すことができた。

2020年度に関しては、2019年度の売上の約120%で着地する見込みとなっています。利益については営業利益の30~40%を新規事業への投資に充てていることもあり、前年並みということになります。

石井iXITは5期連続で赤字を計上していました。しかし、買収後、さまざまな改革を実施することで、エキサイトと同じくわずか数ヶ月で黒字化に成功しています。

西條エキサイトを買収するために設立したSPCがXTech HP（現在のエキサイトホールディングス）です。設立段階で、SPCは事業を持たないいわゆる「空箱」でした。この空箱に数十億円のバリュエーションをつけて、外部から優先株で資金調達をするとともに、メザニンとLBOローンを駆使して、エキサイトを買収しました。空箱にバリュエーションをつけて資金調達をするという意味で、本スキームは、いまアメリカで流行しているSPAC（特別買収目的会社）のスキームに少しだけ似ていますよね。

SPACを利用したスキームとは、買収を目的として設立された空箱であるSPACを上場させたのち、未上場の企業を買収。そして、SPACと買収した企業を合併させ、事業を運営する被買収企業を存続させることで上場企業となる仕組みです。当時のXTech HPはSPCであって、SPACではないですが、空箱にバリュエーションをつけて買収スキームに応用したという点では「日本初の取り組み」と言えるかもしれません。担当した大手弁護士事務所や証券会社でも、見たことがないスキームということで、論点整理が大変でした。

2020年10月にはXTech HPをエキサイトホールディングスに改称し、純粋持株会社へと移行しました。すでにエキサイトとiXITを短期間で黒字化させた実績を持っていますし、新規事業と企業再生を強みとしてエキサイトホールディングスを運営していきたいと考えていて、一連の買収はその第一歩なんです。

石井1つは、短期勝負で黒字化すること。継続的に赤字を計上している会社だったので、ある程度は覚悟して手を入れなければならないだろうと。しかし、改革には痛みがつきものですし、長い時間をかけると社員たちにも負担をかけてしまう。だからこそ、短期間でやり切ろうと決めました。

もう1つは、人員削減や給与のカットはしないこと。インターネットビジネスを展開する企業の価値の源泉は人。人を大切にしなければ改革は成功しないと考えていましたし、メンバーに不利益を被らせたくないと思った。ですので、人員や給与を減らすことはせずに黒字化させようと決めたんです。

石井1つ目は、コストの肥大化です。特に、外部パートナーへの販売や業務委託契約などにおいて、こちらの分が悪く、必要以上のコストを割いているケースが多く見られました。徹底的に契約内容を精査し、売上高に影響を及ぼさないと考えられる契約は停止したり、契約条件を見直していきました。その結果、10億円ほどのコストを削減できた。2019年度の赤字額は5億円ほどだったので、この施策だけで黒字化できたことになります。

もう1つの課題は、いびつな組織構造。具体的には、管理職比率が異常に高かった。管理職の人数は減らしましたが、給与は一切下げていません。役割を変えただけですね。また、社員の2/3が管理部門に配置されており、必要以上に多かったので、事業部を整理した上で、人材配置を見直しました。

そして最後に、部署ごとの予算設定の方法も変更しました。以前は経営企画が年度始めに予算を決めて各部署に下ろしていたのですが、部署からすれば自分たちが定めた予算ではないため、達成にコミットしきれていなかった。ですので、部署ごとに予算を決定してもらうようにしました。

石井iXITの場合は、案件数の多さと案件ごとの利益率が問題でした。「とりあえず案件を獲得する」スタンスになっており、案件ごとの収益管理ができていなかった。整理してみると赤字の案件も多くありましたね。

また、案件数の多さがメンバーを疲弊させていた。ですので、まずは案件数を3分の1ほどまでに絞りました。案件を減らせば売上は落ちますが、同時に外注費を削ることで利益を確保しました。

オフィスをエキサイトと統合したことも大きかったですね。案件ごとの収益率を可視化し整理すること、そして不要なコストを削ることで黒字化を達成できました。

西條既存事業が時流やトレンドから外れてしまったとき、既にさまざまな問題が生じ始めているのだと考えています。インターネットビジネスのトレンドの移り変わりはとても早い。PCブラウザベースのサービスから始まり、ガラケーやスマホが登場し、そしてアプリという市場が誕生しました。一度トレンドの移り変わりに対応できないと、その後もズルズルと変化に対応できない組織として固定化するという問題が生じます。

最も大きな問題は「チャレンジをしなくなる」ということです。始めはどんな会社も時流に乗っていくために新たな事業を興そうとチャレンジしますよね。ですが、そのチャレンジが立て続けに失敗してしまう、あるいはサボってしまうと、組織全体が「とりあえず生き延びているし、既存事業をこれまで通り回そう」とコンフォートゾーンから抜け出せなくなってしまうのです。

人の脳がそうであるように、組織の“脳”もコンフォートゾーンを優先するようになっている。そうして新たなチャレンジをせず、既存事業ばかりに囚われるようになると、時代の流れとともに事業成長に綻びが生じ、気づいたときには成長軌道に戻すことが難しくなっていくわけです。

西條企業にとっての“脳”、つまりは経営陣を変えるしかないと思っています。脳を変えれば、体質は変わっていくんです。

僕の見立てでは、いくら利益が出ていなくても10億円程度の売上がある会社であれば、体質を改善し再生、つまり「会社を再び成長軌道に乗せる」ことが可能だと思っています。10億円の売上があるということは、展開しているビジネスが世の中の何かしらの仕組みに組み込まれているということだと考えています。ある程度世間から求められている事業を持っているのであれば、いくらでも再生の糸口が見つかるはずです。そこそこ必要とされるビジネスがあって、運用できるメンバーが一定数いる、というラインが「（年間）売上10億円」。

エキサイトの場合は、買収時点で売上が60億円弱ありましたし、iXITも10億円程度の売上がある会社でした。ですから、僕たちが経営を担い、事業のやり方を変えていくことによって、再び成長軌道に乗せることは十分可能だと判断しました。

西條たとえば、エキサイトには以前から占い事業を担当する部署がありました。この事業はかなり利益を上げていたし、2019年度も前年比1.5倍の売上成長率でした。

しかし、占い事業はビジネスモデル的にも急成長トレンドであるとは言い難く、メンバーのモチベーションも決して高いとは言えなかったんです。そこで我々は「占い事業」を「ライフ&ウェルネス事業」の一領域に位置づけました。占いには何かに悩んでいる人の心のケアをして、心の健康に寄与するといった側面もありますよね。ですので、メンバーたちには「『占い』をやっているのではなく、ユーザーの生活や健康のための事業をやっているのだ」と意識してもらうようにしたんです。

小手先の施策のように感じるかもしれませんが、このように事業の定義を深化と探索によって変えることでメンバーの意識は変わりますし、視野も広がる。「占い事業」の中で新たなチャレンジをしろと言われても難しく感じるかもしれませんが、「ライフ&ウェルネス」という枠の中でなら新たなアイデアが出てきそうじゃないですか。実際にメンバーからも、「ヨガと占いを組み合わせることはできないか？」といったようなアイデアが挙げられるように意識が変わってきています。このように、事業ごとの定義についてしっかりと話し合い、メンバーたちに伝えることも組織を変えていくためには重要なステップだと考えています。

宮崎toC、toB双方で新規事業を展開していきたいと考えています。toC領域では、主にD2C事業を手掛けていきます。D2Cに参入を決めた背景は、エキサイトが女性向けメディアの中でも最大規模を誇る『ウーマンエキサイト』を展開しているためです。サイトに訪れるユーザーの悩みを捉え、女性を中心としたブランド展開を考えています。

直近では2021年2月に子どもの成長期を支えるサプリ飲料である『セノバス+』をリリースしました。加えて、今期中には『女性向けのヘルスケアD2C』を準備しています。 またメンバーも、複数人の事業責任者クラスがジョインしてくれて強い組織になってきました。連続的に新規を立ち上げていきたいと考えています。

toB領域では、経営管理に特化したSaaSを開発しています。簡単に言えば、CFO石井が得意とする経営管理ノウハウをSaaS化したプロダクトです。エキサイト再建で多分に取り入れられたノウハウを、他社でも使って頂きたいという思いに端を発しています。それだけではなく、リリース前で詳しくは言えませんが、大手企業とのJVなども進めており、ToB領域でも連続的に仕掛けていきます。

西條先程も申し上げたように、インターネットビジネスのトレンドの移り変わりは早く、盛り上がっていた市場が急にシュリンクすることもあれば、下火だった市場が一気に拡大する可能性もある。

これを私は「椅子取りゲーム」のようなものだと思っています。さまざまなプレイヤーが新たな市場の良いポジションに“座る”ために、椅子の周りをぐるぐると回っている。そして、音楽はいつ止まるか分からないんです。そもそも音楽が鳴っている間に輪の中に入っていなけれれば、音楽が止まったとき椅子を狙うことすらできませんよね。

だから、まだまだ“音楽が鳴っている”、すなわち市場の中で勝者が決定されていないさまざま市場に参入して、“椅子に座る”ための準備をしておかなければならないと思っています。

宮崎僕としても、時流に乗ることを最も大事にしています。「“音楽が鳴っている”のはどこか」あるいは「“音楽が止まりそう”な市場はどこなのか」をしっかりと見極めなければならない。

そして、新規事業開発を管掌する役員としては「誰に任せるか」も、とても大切にしています。では、どんな人に新たな事業を任せたいと考えているかというと、とにかくその領域のことを熱く語れる人に任せること。たとえば、iPhoneのケースを製造し販売する事業を始めるならば、iPhoneのケースについて2時間でも3時間でも語り続けられる人に事業を任せたいじゃないですか。

また、メンバーたちには事業開発を進める際、可能な限り多くの競合のサービスや製品を実際に触って、「クオリティ」「コスト」「デリバリー」「UX」、この4つの要素のどこが優れているのか徹底的に考えてもらうようにしています。そうして競合のことを知り、僕たちが生み出すサービスはそれら4つの要素のどこで勝っていくべきかを考えてもらうんです。

事業はこの「クオリティ」「コスト」「デリバリー」「UX」に集約されると思っています。このいずれの要素で勝つのかを考え尽くし、事業をつくっていく必要がある。だから、現在は競合を知り尽くすことで、我々にとっての勝ち筋を見出した上で事業づくりに落とし込むことを徹底しています。

石井これまでエキサイトは新規事業にほとんどチャレンジしてこなかった。2018年度までは赤字だったので、チャレンジすること自体が難しく、大きな失敗は許容できませんでした。だからこそ、チャレンジングなアクションが継続せず、そういったアクション自体が減っていった。

まずはそのカルチャーを変えていかなければならない。そのためには、事業を成功させることそのものよりも、「たくさんのチャレンジをし続けること」が重要だと思っています。とにかくたくさんの新規事業に挑戦し、失敗してもいいからそれを続けていく。そうすることで、チャレンジするカルチャーが段々と根付いていく。

もちろん、カルチャーを変えるのは時間がかかります。1〜2年で成し遂げられるとは思っていませんし、まずは新規事業を成功させることよりも、メンバーたちが次々とチャレンジすることを大切にしていきたいと考えています。

石井買収後、すぐに既存事業のサービス改善に取り組みました。たとえば、占いサービスはUI/UXのクオリティに改善の余地が残されていたので、すぐに取り組んだんです。そしてサービスの「土台」を整えた後、2019年度の下期から新規顧客獲得のための広告運用を強化した結果、2020年度の前期は前年同時期比で150%の売上となり、通期では135%の伸び率となりました。

既存事業の中には、高い収益率を維持している事業もありますし、引き続きサービスとマーケティングを改善しながら、マーケット内でのポジションをどんどん上げていきたいと考えています。

西條幹部人材候補の採用に多くの時間を割いています。どんどん採用基準が上がって「あのとき入社しておいてよかった」とメンバーたちが感じるような採用をしていきたいですね。

というのも、僕は2000年にサイバーエージェントに入社したからこそ、役員まで務められたと思っているんです。入社が1年遅れて2001年だったら、そこまでの活躍チャンスはもらえなかったでしょう。それほどまでに、サイバーエージェントに入社する人材の質は、毎年どんどん上がっていた。

エキサイトの新卒採用では1年ごとに、中途採用でも半年ごとに採用基準を上げていきたいですね。そして、すべてのメンバーが「今の採用基準では自分はエキサイトに受かっていない」「あのタイミングで入社しておいてよかった」と思うような、常により良い人材が集ってくる環境にしていきます。

宮崎エキサイトの魅力は2つあると感じています。1つは、起業家、経営者、そして投資家としての成功・失敗体験を豊富に持った西條、石井からフォードバックが直接、しかもすぐにもらえること。そして、もう1つは挑戦する機会がゴロゴロ転がっていることです。

この2つの要素が併存する環境は実はほとんど無いと思います。というのも、エキサイトにはすでに約200名のメンバーがいます。スタートアップであれば、そもそもこの規模にたどり着くまでに時間がかかりますよね。そして、一般的にこの規模の会社に入社すると、既存事業の運用などに配属される可能性も高いわけです。もちろん、エキサイトにこれから入社される方も、既存事業のグロースを担うことはあるでしょう。しかし、これまでお話してきたように、エキサイトはこれから新規事業に力を入れていきたいと思っていますし、外部から入社する人材に求めているのも、「新規事業を大きくした経験やスキル」です。そのため、事業立ち上げをお任せできる可能性は、他の数百名規模のベンチャーと比較しても相当に高い。

事業立ち上げを担う可能性が高いだけならば、他のスタートアップと同じかもしれませんが、エキサイトにはすでに大きなリソースがある。約200名のメンバーや20社近いグループ会社を巻き込みながら、そして既存事業があげる利益を活用しながら、事業開発ができるんです。さらに、一連のプロセスにフィードバックをくれるのは、西條や石井のような経験豊富な人たち。

こんなにも環境が整っているだけでなく、たくさんの機会に溢れている企業はなかなかないと思っています。特に、新規事業にかける社長の西條の熱量に触れたら、皆さんびっくりすると思いますよ（笑）。事業が生まれ続けるベンチャーは、トップのこういったコミットや熱量から生まれるんだな、とつくづく感心します。僕自身もまだ30代に入ったばかり、かつ中途入社1年目でiXITの取締役を任せてもらうなど、新たな機会をものすごいスピードでいただいていますし、大きく成長している実感があります。

事業を立ち上げ、大きくしていく経験がしたい。あるいは、改めて会社をイチからつくっていくような経験がしたいという人は、ぜひ仲間になって欲しいですね。先程西條が言ったように、採用基準はどんどん上がっています。常に「飛び込むなら今しかない」ですよ（笑）。