INTERVIEW
NUMBER
06

鋭い「問い」をマーケットに投げかけ、こだわりを5%にダウンサイズせよ。
GOB Incubation Partners山口氏に聞く、社会と共に成長する起業家

「Research(研究)And Practice(実践)」の略称を社名に冠し、拠点であるシンガポールを中心に東南アジアおよび日本において、さまざまな産業領域への投資事業を行なうベンチャービルダーREAPRA PTE. LTD.グループ(以下、REAPRA)。

この連載企画では、0→1フェーズの投資経験が豊富な起業家へとインタビューすることで、 REAPRA独自の概念「Ideal Entrepreneur(理想的な起業家)」像を探っていく。第5回は、REAPRA VENTURES PTE. LTD.で経営企画のメンバーが聞き手を務め、GOB Incubation Partners株式会社代表取締役である山口高弘氏に話を伺った。本記事では前後編にわたるセッションをお送りする。

0→1および1→10フェーズでのインキュベーション実績が豊富で、自身も過去に複数の事業を起業・売却してきた山口氏。前編では、「起業家の成熟なくして右肩上がりの事業成長は期待できない」と考える理由から、起業家への鋭い「問い」、さらにその「問い」をダウンサイズさせる力まで、存分に語ってもらった。

  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE

インタビュイー

山口 高弘 (やまぐち・たかひろ)

GOB Incubation Partners株式会社 代表取締役

山口 高弘

やまぐち・たかひろ

GOB Incubation Partners株式会社 代表取締役

元プロスポーツ選手、19歳で不動産会社を起業、3年後に事業売却。それ以外にも複数の事業を起業・売却。その後、野村総合研究所に参画しビジネスイノベーション室長就任。 2014年、GOB Incubation Partnersを創業。現在、起業支援インキュベータとして、企業内起業においても多くの事業・サービス開発に携わる。また、GOB Incubation Partnersでは主に若い世代がイノベーションに挑戦するためのマインドセット創り、事業化支援、キャンプ等までも実施している。キャリア大学ではインキュベーションプログラムの開発および学生への事業創出にかかわるメンタリングを担う。 内閣府若者雇用戦略協議会委員など政府委員就任歴多数。著書多数。

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「ソリューション」と「プロダクト」は別物。事業成長の3つのフェーズとは?

REAPRAでは、今のベンチャー業界で主流の「エグジットを目指して短期で駆け抜ける」スタイルではなく、10〜20年にわたる中長期的な取り組みを通じて、多くの産業をつくっていこうとしています。

もともと、テクノロジーやPR、採用といった機能面でのハンズオン支援を投資先企業に対して行っていました。しかし2年ほど前から「企業の成長は、経営者の成長に比例する」という仮説のもと、「起業家自身の変化」にフォーカスを当てたサポートに注力するようになりました。

ご自身も起業・売却を経験され、現在はインキュベーションに取り組まれている山口さんは、起業家と伴走するにあたり、どういった考えを持たれているのでしょうか?

GOB Incubation Partners株式会社 Co-Founder/代表取締役・山口高弘氏

山口「起業家自身の変化が重要」という点に、大きく同意します。GOBとしても、起業家が十分に成長してこそ、事業も右肩上がりの成長を達成できると考えているんです。事業をつくるうえでは、起業家の成熟を待たずに事業拡大を追い求めるのが一般的。しかし、それでは起業家が事業の成長スピードについていけなくなり、振り落とされてしまうことがあります。

たとえば、陸上競技を始めたばかりの選手がウサイン・ボルトと同じ練習メニューをこなそうとしても、どこかで限界が来て、競技自体から離脱してしまう可能性が高いですよね。もちろん、事業成長によって起業家がストレッチされる面もあるのですが、耐えきれずに脱落してしまうケースが少なくない。

GOBでは事業成長のプロセスをどのように捉えているのでしょうか?

山口3つのフェーズで捉えています。「問い・価値探索期間」、「市場インストール実験期間」、「成立期間」です。

まず「問い・価値探索期間」。起業家自身が世の中に対してどういった価値を提供し、どんな変化を起こしていきたいか。いわば問題提起=「問い」を磨き上げる時期です。あわせて磨き上げた問いを投げかけるためのソリューションをつくり、顧客に届けて価値を見極めます。この段階のソリューションは、「課題解決策」ではありますが、どの市場に投入されるのかが、まだ見極められていません。

たとえば、子育て負担を軽減するために、親子が集まるコミュニティを設けたとします。そのコミュニティは子育ての負担を軽減するものではありますが、「どのマーケットが対象なのか」「どのような商品サービスなのか」が定義されていないため、ソリューション段階に過ぎません。しかし、コミュニティで提供されるものが「場」だけにとどまらず、適正なお金が支払われる「教育プログラム」なのであれば、教育業界を対象としたひとつのプロダクトと捉えることができます。

次に、「市場インストール実験期間」。ソリューションが持つ価値は、マーケットを通してでなければ顧客には届きません。よって、どのマーケットを通せばより多くの顧客に価値が届くのかを見極め、参入マーケットを見極める必要がある。同時にマーケットに合わせて、ソリューションを当該マーケットでの売り物としてのプロダクトに変換します。マーケットを通じ、社会がプロダクトにどのような反応をするのかを見極める期間です。

そして、「成立期間」。マーケットをひとつのプロダクトで攻略できることはありえません。何度もプロダクトを軌道修正し、場合によっては参入マーケットも変化させながら、長期間かけて成立させていきます。

よくあるケースが、ソリューションとプロダクトの区別が付かないまま、深追いして必要以上に資源を投入してしまうこと。たとえば対象となるマーケットを見極められないまま、プロダクトとして成立していないフェーズのアプリに数千万円を投入してしまい、「成立期間」の手前の「市場インストール実験期間」へもたどり着けないパターンも多いですね。

それぞれの期間にかけていい投資はどれくらいだとお考えでしょうか?

山口「問い・価値探索期間」段階であれば、投資していい金額は500〜1,000万円くらいで、かけていい時間は0.5〜1年くらい。次の「市場インストール実験期間」なら1,000〜1,500万円と、1〜1年半まで。

「問い・価値探索期間」段階で重要なのは、「価値を見極めること」です。見極める際に注視すべきは、リアクションをもらうユーザーの多様性。事業は、もともと起業家が持つ個人的な問いからスタートしているものです。誰がどんな価値を感じてくれるのかを、多様なユーザーからの反応を通して見極める必要があります。

「市場インストール実験期間」では、「回転数」が大事です。「回転」とは事業モデルのチェンジを行うことであり、モデルチェンジできた回数が重要です。

「成立期間」も回転は続きますが、少なくとも持続的に成長する段階に入るまでには、30〜40のモデルチェンジが必要だと思います。

こうしたプロセスにおいて、特筆して気をつけるべきことはありますか。

山口事業をマーケットに浸透させていくために、ステークホルダーとの利害関係の噛み合わせが大きな壁になります。その噛み合わせができなければ、プロダクトマーケットフィットは難しい。

一言でプロダクトマーケットフィットと言いますが、その過程では、価値を保ちながら利害関係を調整しつつ、幾度となく繰り返される軌道修正をします。ピボットというと、大掛かりな軌道修正を想起しがちですが、重要なのはラディカルに変化することではなく、小さく小刻みな変化を積み重ねていくことです。

幾度も軌道修正を繰り返す過程で、どうすれば事業が成立するのかを徐々に学習していきます。この期間に「プロダクトとして成立しない」と判断し、ゼロからやり直すケースはかなり多いです。積み重ねた学習効果を用いてプロダクトを成立させることを、GOBでは「リモデル」と呼んでいます。この期間に重要なのは、「肉を切らして骨を断つ」スタンスです。

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鋭い「問い」を持ち、マーケットに合わせてこだわりを5%までダウンサイズさせよ

本連載のテーマは「Ideal Entrepreneur(理想的な起業家)」の探求です。山口さんが考える「Ideal Entrepreneurの要素」とは、どのようなものでしょうか?

山口起業家に最も求めるのは、既存の価値観をアップデートし、「新しい当たり前」を生み出せる鋭い「問い」を持っていることですね。事業は、問いを投げかけるためのひとつの手段。だからこそ、問いがないのに起業しても長続きしないんですよ。

一方、個人的な強い想いに基づく問いをそのままプロダクトに反映しても、マーケットに浸透しないこともある。ですので、プロダクトの根幹にあるメッセージには自分の想いを残しつつ、マーケットの需要に合わせてこだわりをダウンサイズする必要があるんです。体感的には、個人のこだわりは100%から5%くらいまでダウンサイズさせなければいけないと感じています。

たとえばGOBでは、運動と仕事の垣根をなくそうと、ジムとワークスペースを一体化させた場をつくるビジネスを支援しています。「仕事に運動を取り入れる最高の形はなにか」という発想からスタートしてしまうと答えが出ません。「ビジネスマンが1日に1秒でも運動に触れてくれるだけでいい。そのためにはどうすべきか」まで譲れないといけません。

一歩譲ってビジネスを成立させた後に、自分の想いを5%から徐々に高めてプロダクトに反映することは、いくらでもできるのですから。問いの鋭さとマーケットに合わせた普遍化のバランスは難しいため、ここでいかにアドバイスできるかが、起業家と伴走するうえでの力量が試されるポイントだと思っています。

鋭い問いだけでは、事業はうまくいかないと。事業を成功に導くため、起業家にはどういった支援をされているのでしょうか?

山口起業家が直面した壁を、本人が対処できるレベルまで分解するサポートをしています。自分のレベルでは太刀打ちできないような壁にぶつかると、多くの場合、人はそこで止まってしまう。酷い場合だと、自信が打ち砕かれ、コンプレックスが増長されたり、再起不能になってしまったりすることもある。しかし、ポテンシャルを持った起業家がそこで離脱してしまうのは、社会にとっても大きな損失です。失敗した起業家は目立たないだけで世の中にいっぱいいますし、僕もこの目でたくさん見てきています。

ご自身がインキュベーションされるなかでも、起業家が再起不能になってしまったことはあるのでしょうか。

山口過去、投資をしていた際には何度かありました。成功がすぐそこまで見えていたのに、事業の成長スピードを速めたゆえに振り落とされてしまい、本人の自尊心が削がれ、事業停止に追い込まれたり。なかには「二度と起業したくない」と話す起業家もいました。そうした苦い経験を通じ、起業家が潰れないやり方を選択するようになったんです。

どんなに硬い壁も砕いて進んでいける強靭さを持った人も一定数いますが、マイノリティです。GOBを創業してしばらくは、強い精神を持った人しか成功できないと考えていたので、しっかり睡眠をとっていたり休日に彼女とデートしていたりする起業家に対して、「何でそんなに呑気でいられるんだ?」と不思議に思っていました。だから、事業がうまくいかなくても、「死ぬ気で自分を追い込めない起業家の問題だ」と捉えていました。

しかし、インキュベーションの経験を重ねていくうちに「自分のやり方は間違っている」と気づいたんです。一部の運の良い人間や、自分を追い込める人間だけが突き抜けていく世界観を標榜しても、悪い意味で飛び抜けた人間しか棲めない生態系をつくることにつながってしまいますからね。もうひとつ重要な点は、課題解決のための選択肢は多ければ多いほどよいこと。一部の風変わりな人間だけが生息できる世界では、選択肢は限定的にならざるを得ません。

山口さんご自身が起業された際は、どのようにマインドセットを大切にされていたのでしょうか?

山口「いかに小さな自分を卒業するか」が重要だと思っています。先輩起業家や専門家、顧客といった関係者から受けたフィードバックに対して「そんなことを言われる筋合いはない」「失礼だ」と反発してはいけないんです。もちろん強い気概を持つこと自体はよいのですが、フィードバックには一理あることがほとんど。社会価値を生み出すためには、小さな自分の自尊心を超えて一理を受容する「自分を超える」マインドセットが必要だと思います。父親から「小さい自分に止まるな」とよく言われて育ち、養われた考え方だと思います。

幼いころから慣れ親しんだ言葉を、行動へと転化できたんですね。

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社会動向と志を掛け算できる起業家は強い

REAPRAでは起業家の成長を、経験学習に紐づけて捉えています。内発的動機からミッションを紡ぎ出した後、まず初めの事業で小さな経験学習サイクルを回す。その後、組織全体、複数事業、そしてより抽象度が高く複雑な産業構造レイヤーと具体事象を紐づける、大きな経験学習へ発展させていくんです。GOBでは、起業家の成長過程をどのように捉えているのでしょうか?

山口先ほどお伝えした事業成長のプロセスに沿って考えてみましょう。

「問い・価値探索期間」で自らの問いへのソリューションをマーケットに持ち込んだとき、社会からは何らかのリアクションが返ってくる。それによって、想像していた世界がリアルに変わる。「世の中をこう変えたい、こういった課題を解決したい」といった想いにリアリティが出てきます。言わば、生まれた「志」を、まるで鏡に映したように認知できるわけです。

その志を内省することで、「自分が世に出そうとしている価値は何か。それによって誰が喜ぶのか」という解釈が生まれる。さらに、その解釈をメタ認知することで、「世の中が進んでいる方向」を読むことができます。言い換えると自分が独自に発見したと思い込んでいた課題が、大きな世の流れのなかで生じていることに気づきます。気づきを得て自らの「読み」を持ち、マーケットとプロダクトを設計することで、リモデルのプロセスへ向かうんです。

これらの「認知」から始まり、「内省」、「解釈」、「読み」、「リモデル」と進む過程こそが成長と呼べるのかもしれません。

いま説明いただいたプロセスを経て成長を果たした起業家の例があれば、教えていただけますか。

山口「成長を果たした」というより、「起業家として完成している」というほうが正しい表現ですが、完全オーダーメイドのコンセプトウェディングを提供する株式会社CRAZY代表の森山和彦氏ですね。彼は「世の中はクレイジーになっていき、人々はクレイジーを求める」という読みを持っていて、人びとが自分の内面をこれまで以上に軽やかに表出化する未来が訪れると考えているんですよ。

そして、彼は結婚式を「人びとの内面にあるクレイジーさが解き放たれる」最も大きなタイミングのひとつと捉えています。人びとが求める結婚式をサポートするため、事業を成立させていきました。このように、社会動向と自分の志を掛け算できる起業家は強いと思いますね。

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「伝えたいもの」ではなく「共感されるもの」を届ける

起業家の状態やマーケット次第かもしれませんが、「問い・価値探索期間」におけるβ版のソリューションをマーケットへ投げ込むタイミングは、どのように決めているのでしょうか?

山口おっしゃる通り、人それぞれだと思います。「自分のやろうとしていることが、どういう価値として伝わるか」を検証するためには早く世に出したほうが得策にも思えますが、β版のクオリティがあまりにも低いと、社会から正確なリアクションを受け取れません。

起業家の実力が不足していると感じれば、まずは「対象範囲を狭く絞り、現時点での100点を目指せ」と指示しますね。ほとんどの場合、β版のソリューションを提供する対象者を広く取りすぎることに問題があります。そこで、起業家本人が認知でき、最低限のクオリティを担保できる範囲までダウンサイズしていくようにアドバイスしています。

なるほど。対象範囲のダウンサイズは、さまざまな葛藤を生みそうです。特に初めての起業であれば、絞り方に確信が持てずに決めきれないことも多いのでは?

山口その通りだと思います。対象者を絞ることと、自分の志に沿ったソリューションの機能を絞ることは、必ずしも同義ではないと思っていて。対象は絞りつつも、ほしい機能はすべて盛り込んでいいんです。

たとえるなら、数多くの大砲を備えた戦艦をつくってもいいけれど、対象者の反応を踏まえて、「要らない」と言われたら取り外す。むしろ「要らない」と言ってもらうために機能を揃えて提示する。実戦投入した結果、主砲以外が役に立たなかったのであれば、他の大砲は取り外してしまってもいい。あくまでも、ユーザーの反応次第だと感じますね。

まずは対象マーケットを絞る形で起業家が社会のリアクションを認知し、そのニーズに沿って問いをダウンサイズさせていくと。

山口そうですね。起業家が「伝えたいもの」と、社会に「共感されるもの」は、実際にはつながりが弱いことも常です。最終的には共感されるものに力点を置かなければいけない。そこで伝えたいものを優先してしまうのは起業家のエゴでしかないし、もはや事業以外の手段を用いるべきでしょう。

そういう意味では、起業家の素養のひとつとして「インパクトドリブン」であることも必要だと思います。究極的に「伝えたいもの」にこだわるとすれば、起業する必要はない。だけど社会全体に価値を届けたいのであれば、起業してマーケットに参入すれば良い。起業家の卵が抱く「みんなに届けたい」という潜在的な意識を引き出し、「伝えたいもの」を「共感されるもの」に変換することも、僕らの役割だと考えています。

「インパクトドリブン」の有無は、GOBの投資判断に含まれるのでしょうか?

山口インパクトの規模によるかもしれません。社会に価値を生み出すためには、産業を変革するまで達せなくとも、最低ラインとして雇用を生み出すことはしてほしい。雇用する側に回ってからがスタートだと考えています。なので、どれだけ低くとも売上1〜2億円を達成しようという気概は持ち合わせていてほしいですね。

一方で、売上100億円を目指してほしいとも思いません。話が若干逸れますが、その理由は「顔の見える規模」が大事だと思うからです。10億円を超えたあたりから、生産工程や人材の規格化が始まり、人が機械のように扱われはじめてしまう。

また100億円の事業が1つあるよりも、10億円の事業が10個ある方が、世の中にとっての選択肢は10倍になります。選択肢は多ければ多いほどよいと思っています。

続く後編では、「資質がなくとも、起業家をあるレベルまで成長させられる」育成術から、志や問いをアップデートするために起業家が「死」へ立ち向かう際の姿勢、起業家の精神を安定させるGOBの客員起業制度まで、山口氏の豊富な投資ナレッジが明かされていく。

インタビュイー

山口 高弘 (やまぐち・たかひろ)

GOB Incubation Partners株式会社 代表取締役

山口 高弘

やまぐち・たかひろ

GOB Incubation Partners株式会社 代表取締役

元プロスポーツ選手、19歳で不動産会社を起業、3年後に事業売却。それ以外にも複数の事業を起業・売却。その後、野村総合研究所に参画しビジネスイノベーション室長就任。 2014年、GOB Incubation Partnersを創業。現在、起業支援インキュベータとして、企業内起業においても多くの事業・サービス開発に携わる。また、GOB Incubation Partnersでは主に若い世代がイノベーションに挑戦するためのマインドセット創り、事業化支援、キャンプ等までも実施している。キャリア大学ではインキュベーションプログラムの開発および学生への事業創出にかかわるメンタリングを担う。 内閣府若者雇用戦略協議会委員など政府委員就任歴多数。著書多数。

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藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。東京大学(教育思想)→某AIスタートアップ(マーケティング・事業開発)→現職。関心領域は、ビジネス・テクノロジーから人文知まで。

デスクチェック

1986年生まれ、東京都武蔵野市出身。日本大学芸術学部文芸学科卒。 「ライフハッカー[日本版]」副編集長、「北欧、暮らしの道具店」を経て、2016年よりフリーランスに転向。 ライター/エディターとして、執筆、編集、企画、メディア運営、モデレーター、音声配信など活動中。

こちらの記事は2019年06月05日に公開しており、記載されている情報が異なる場合がございます。