「ジョブズすごい」と思っているならビジョナリーを目指すな
──シンプレクス金子が説く、「強い企業」を創る7つの条件

リアル・フィンテックの旗手として創業22年目を迎えてもなお疾走を続けるシンプレクス。常に「尖ったヤツらが何かをしでかす会社」という企業イメージをキープしながらも、実績ベースで数々の業界トップや日本一のタイトルを得て「強さ」も獲得している。

そんな集団を形成するため、創業社長である金子氏はどんな思想や戦略を貫いてきたのだろう。2020年代にはさらに新しい成長フェーズを確立して「強さ」に磨きをかける、と豪語する金子CEOに、FastGrow編集長の西川ジョニーが、「強い企業」を創る秘訣を聞いた。

  • TEXT BY NAOKI MORIKAWA
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
sponsored

インタビュイー

金子 英樹 (かねこ・ひでき)

シンプレクス株式会社 代表取締役社長

金子 英樹

かねこ・ひでき

シンプレクス株式会社 代表取締役社長

大学卒業後、アーサー・アンダーセン (現アクセンチュア) に入社。米国本社勤務等を経て、1991年よりソロモン・ブラザーズアジア証券 (現シティグループ証券) へ。そのノウハウを基盤に1997年にシンプレクスを創業。2002年JASDAQ上場後、会社設立から7年で東証一部に上場。2013年、さらなるブレークスルーを目指してMBOを実施。現在は金融フロント領域のシステム開発分野で国内No.1であるとともに、世界の金融ITサービス企業ランキング「IDC Financial Insights FinTech Rankings Top100」に毎年ランクインする数少ない日本企業でもある。人材育成にも定評があり、Vorkersが2018年2月に発表した「東大生1800人が選ぶ、就職注目企業ランキング」において、ベンチャー企業として唯一のトップテン入りを果たしている。

西川 ジョニー 雄介 (にしかわ・じょにー・ゆうすけ)

スローガン株式会社 FastGrow事業部 部門長 兼 編集長

西川 ジョニー 雄介

にしかわ・じょにー・ゆうすけ

スローガン株式会社 FastGrow事業部 部門長 兼 編集長

モバイルファクトリーに新卒入社。2012年12月、社員数3名のアッションに入社。A/BテストツールVWOを活用したWebコンサル事業を立ち上げ、同ツール開発インド企業との国内独占提携を実現。15年7月よりスローガンに参画後は、学生向けセミナー講師、外資コンサル特化の就活メディアFactLogicの立ち上げを行う。17年2月よりFastGrowを構想し、現在は事業責任者兼編集長を務める。その事業の一環として、テクノロジー領域で活躍中の起業家・経営層と、若手経営人材をつなぐコミュニティマネジャーとしても活動中

SECTION
/

イノベーションには2つのタイプがある。君はどちらのイノベーションを目指すのか?

アクセンチュアとソロモン・ブラザーズ。業種は違えどそれぞれの領域でイノベーションを実現し、圧倒的な「強さ」を獲得した組織で鍛えられた後、金子氏は起業を決意した。

1997年のことだ。報酬にも達成感にも恵まれ満足していたという金子氏が、あえてリスクを背負って自らの会社を興そうとした動機はただ1つ、「仲間と一緒に自分たちでイノベーションを起こして、世界で勝負がしたい」だったという。

金子だからコーポレートスローガンは「Hello world, Hello innovation.」。この目標を達成する組織にしていくため、「5DNA」という行動規範も創業時から共有してきました。

過去の記事にもある通り、現代のアントレプレナーたちに「起業家ではなく、事業家たれ」の持論を発信し続けている金子氏だが、自らの起業時に何よりも意識してきたのは「イノベーションを起こす」ということ。この明快な目標をブレずに追いかけ続けるための理念とコアバリューを立て、会社設立時から変わることなく、重要な意思決定の際のモノサシとしてきたという。

金子でもおそらく多くの若い人は「イノベーション」という言葉を聞くと、スティーブ・ジョブズやジェフ・ベゾス、イーロン・マスクといった人たちの名前を思い浮かべるでしょうね。

たしかに彼らは凄い。本物の変革者であり、超一流の事業家です。けれども私はイノベーションには2通りあると考えているんです。

1つは「他の誰も思いつかなかったモノやコトを発見して、それをビジネスの形にする」というパターン。ジョブズたちは皆、このカテゴリーの変革者であり、多くの場合BtoCの領域から誕生するため、わかりやすいですし、多くの人に名前も知られることになる。

でもイノベーションにはもう1つある。「この領域の事業において理想を言えばこうやれるのが最良。それは皆がわかっていることだけれども、その理想通りに実行できたところはどこにもない」というような難物を初めてものにするやり方。

シンプレクスはこちらのイノベーションを追いかけていく集団になろう、と決めたんです。

2通りあるイノベーションの内、後者を選択したシンプレクスは、常に最新の勝ちパターンを目指す金融のフロント領域に、劇的に進化するITをはじめとするテクノロジーや金融工学のロジックを融合させることで動き出した。

「わかりやすく言えば、そこにあるのはわかっているんだけれども、まだ誰も登頂に成功していない険しい山。そいつを制覇するために技術や理論を投入し、なおかつ歯を食いしばりながらあきらめずに登っていける精神性を共有していくチームを作ろうとした」と語る金子氏。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣1:経営者が自身のタイプを把握する

金子正直なところ、前者のほうのイノベーションは「天才的なひらめき」をもたらすリーダーがいれば、あとはそれを形にするだけ。BtoCの世界であればなおのこと、その「ひらめき」の評価は世の中がすぐに決めてくれます。

近年でいえばゲームやアプリの領域で、日本でもこの種の小さなイノベーションは生まれ、一時的にブームのようにもなりました。ゼロイチのひらめきが勝負を決めるわけですから、「長年培ったノウハウ」などなくても成り上がっていける。

そこにロマンを感じる人がいるのは理解できます。でも、少なくとも私やシンプレクスの創業メンバーたちは違いました。「そんなんじゃ面白くない」とさえ思っていたんです(笑)。

こつこつと努力してきたオジサンたちを横目に見ながら、「お先に失礼」とばかりに成功をさらっていく若者起業家たち。人によっては痛快なシンデレラストーリーだと感じるだろうが、そうではなく、むしろ冷ややかに眺めていたのがまだ30代半ばだった頃のシンプレクスの創業メンバーたちであった。

いかにも金子氏の会社らしいエピソードだ。前者スタイルのイノベーションの場合、仮に1度は成功したとしても「勝ち続ける」ためには「次々にひらめき、それが当たり続ける」必要がある。そこには「成功の再現性」という確証などない。それゆえに一過性の成功の後、消えていった起業家は数知れず。

「再現性のあるイノベーションじゃなければ、世界に打って出ることなんてできやしない。そんなものつまらない」というのがシンプレクスの価値観というわけだ。

金子そりゃあね、私だってジョブズに憧れはありますよ。でも、私自身の性格や能力を考えた場合、彼のようなビジョナリーな経営者にはなれないとわかりきっていたんです。

私が思うビジョナリーな経営者とは、「ブルーオーシャンを見つけ続け、そこでイノベーションを興し続けられる経営者」のことです。「社会にムーブメントを興し続けられる経営者」とも言えます。

私も「ジョブズに憧れはある」と言いましたが、「憧れている」時点で彼のようになれる素質はないと判断しました。「ジョブズってすごい」「いまSaaSベンチャーがホットだ」と言っているような起業家なり経営者は、私にとっては全くもって「ビジョナリー」ではない。

「いや君さ、みんながすごい!ホットだよね!っていうようなビジネスを作る人になりたいんだよね?なぜみんなの後追いしているの?」ということですよ。

これまでのFastGrowの取材さながら金子節が炸裂しているわけであるが、それでは、後者スタイルのイノベーション(どうすればいいかわかってはいるが難しくて成し遂げられていないことを実現するイノベーション)を選択した場合はどうなのか?

いきなり世界最高峰のビッグマウンテンを制覇できないまでも、1つひとつ前人未踏の山の頂に自分たちの旗を立てていき、その実績を評価してもらうことで、より高い山に挑戦する権利を得ていく。

これが金子氏が自身の特性を深く理解した上での、創業時の戦略。BtoBという「地味でありつつも評価は厳しい領域」でスタートアップ精神を持ち続け、チャレンジャーであり続けるためのビジョンだった。そして、成果や評価がわかりにくい挑戦であるからこそ、よりどころにした基準があったという。それが「付加価値」だ。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣2:「付加価値」を出し続けるため、利益率を指標にする

例えば、「これまでどの金融機関も採り入れたことのないIT技術と金融工学をシステムに組み込んで、その金融機関で戦うトレーダーやディーラーの成功を後押しする」というビジネスを展開し始めたシンプレクス。

「独自開発した新製品が爆発的に売れる」というようなわかりやすい目安のないBtoB領域で、それでも自分たちが一歩一歩「本物の大きなイノベーションに近づいている」ことを確認する手だてが必要だった。そこで金子氏が何よりも重視したのが、先の「5DNA」にもある「クライアントファースト」。

金子誤解されがちな言葉ですが、私たちが言う「クライアントファースト」は、決して「お客様は神様です」の精神ではありません。むしろ創業以来20年以上に渡り「シンプレクスの連中は生意気だ」などとお客様から言われ続けています(笑)。

私のパーソナリティのせいもあってのことかもしれませんが、ともあれ我々が「ファースト」だと捉えているのは、「当たり前のシステムを納期通りに収めて、当たり前の値段を頂戴する」ことではない。

「当たり前とは違う次元で仕事を成し遂げ、きちんとクライアントのビジネス上の売上や利益といった見える形で返していく」ことです。

システムを約束した期限までに収めてそれが正常に動く、というのは当然のことでしかありません。この当然のことをやり遂げつつ、そのシステムが「お客様が期待していた以上の成果」につながっていくことが私たちの仕事だと捉えるべき。

つまり「オマエらは生意気だけど、やることはスゴイな」と言わせて初めて「付加価値を提供できた」証しだと捉えるようになったんです。

「シンプレクスというベンチャーは技術力や発想が突出している」との評判は、すぐに金融の世界で広がり始めたというが、金子氏はあくまでも「付加価値を提供する」ことが「自分たちのやるべき仕事」と捉えていた。

そのため「他社でも実現できそうな案件を他社と同じプライスで引き受ける」ことや、「業務効率化を実現するためのパッケージ型コンサルティングを販売すること」は拒み続けてきたとのこと。

金子イノベーションを起こす会社としてマーケットで認知してもらうためにも、よそとは次元の違う会社だということにこだわりました。

さほど難しくないプロジェクトを、例えば人員数にものを言わせながら「よそよりも早く、安く仕上げる」ことで競争に勝利しようとするSIer(システムインテグレーター)ならば世の中に無数に存在します。シンプレクスをそういう会社の1つにするつもりならば、わざわざ起業なんてしていません。

逆に「付加価値を必ず出す」ことを使命にしている以上、「よそには実現できないようなものを、よそよりも高い値段で引き受ける」姿勢を頑固にとり続けました。それを私は「フェアプライス」と呼んでいます。

「シンプレクスは生意気なうえに値段が高い」と思われても結構。そのかわり「だけどヤツらはスゴイ」と言わせよう。我々の言う「フェアプライス」で難易度の高い仕事のオファーが来続けるのならば、それが「付加価値を提供している」ことを示す「はかり」になると考えたんです。

ですから私は今でも、金額によらず全てのプロジェクトの粗利率を把握していますし、40%を少しでも割るものがあれば「なぜか?」を責任者に問い続けています。

ちなみに金子氏によれば一般的なSIerの場合、プロジェクト1件当たりの粗利率は高く見積もってもせいぜい25%程度のはずだという。しかし、シンプレクスは創業以来ずっと40%の粗利率を確保することを目標にしてきたし、ほぼその目標を達成し続けているとのことだ。

ここにある15%の差分がシンプレクスの付加価値の値段=フェアプライス分と言ってもいい。だからこそ、スピード上場も果たし、その後MBOを実行してからも業績を伸ばし続けているわけだが、聞きたかったのは「成功物語」ではなく、「どうすれば、そんな風に強い会社を維持していけるか」だ。

そのまま質問をすると、金子氏の表情も険しくなり「たしかに、それが一番難しいところだよ」とつぶやく。

IT領域で尖った技術を駆使している天才的なエンジニアと、とんでもない才能を持つ金融工学の担い手を集めてきて、「さあ、よそにはできない芸当を見せてくれ」と一任することで「強い会社」が生まれていくのならば、誰も苦労などしない。そもそも成長途上のベンチャーに、都合良く天才ばかりが集うはずもない。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣3:「この人と話すのは頭を使う」と感じるメンバーを採用する

金子ある意味シンプレクスの創業メンバーは皆が皆、一芸に秀でたサムライたちでした。だから、会社が動き出してそれなりに成果を出し始めるまでは順調だったけれども、「この先も付加価値を出し続けながら組織として成長・拡大していき、本物のイノベーションを実現するにはどうしたら良いのだろう」と私も考え始めました。

まず見つめていったのは「我々の付加価値の源泉はどこにあるのか」です。少なくとも、とんでもない天才肌のリーダーの指示のもと、従順な兵隊たちが手足になって命令通りに動くことで付加価値を出しているわけではない。

そもそも人の数で勝負するようなよそのSIerやコンサルティングファームとは違い、少数精鋭のチーム編成で1人ひとりのメンバーがプロジェクトと向き合うしかない。

縦割りの機能分化など不可能な情勢下で、いわゆる上流から下流までのすべてのプロセスにコミットしていく中、ノウハウを駆使してレバレッジをかけていくのがシンプレクスの付加価値の源泉であり、泥臭い努力が常に問われるタフな働き方だけれども、確実に知的刺激を与えてくれる働き方でもある。

間違いなくどこよりも早く成長していける。だったら、それを強く発信していき、そこに魅力を感じてくれるような感度ある人たちと一緒にやっていくしかない。そう考え、早い時期から新卒採用に注力をしていったんです。

IT系のプロジェクトに限らず、高度な目標を持つプロジェクトには多数のメンバーが参画するパターンが主流。そして例えば課題抽出からその解決手段の決定までを担う上流部隊や、そこで固まった戦略に従ってソリューションを作っていく中流部隊、さらにはその仕組みを導入した後も運用に責任を持ち、不具合発生時には改善を施していく部隊などなど、役割を分担していくスタイルとなる。

そうして複数のチームがそれぞれの使命を果たすことで最終的なゴール到達を目指すのが常であり、IT系案件の場合、大規模なSIerであれば1社ですべての人員を出すし、そうではない場合には複数のベンダーやコンサルファームが協業で臨む形にもなる。

もしも人員規模の少ないベンチャーが同様のパフォーマンスを出そうとすれば、仮に協業パートナーを得たとしても、基本的には1人ひとりのメンバーが上流から運用フェーズに至るすべてにコミットするしかない。

しかも、シンプレクスは「付加価値」を至上命題とする集団だ。当たり前のことをしているだけでは済まされない。名の通った大企業ではない以上、スーパーなプレイヤーが次々に中途入社してくれる見込みも高くない。

そうなれば、ポテンシャルのある若手人材を新卒採用で獲得し、タフな現場に投入しながら大急ぎで成長させるしかない、というわけだ。

普通に考えれば、「ベンチャーが新卒に力を入れてもなかなか優れたポテンシャルの持ち主は振り向いてくれないだろう」「しかも、タフな働き方をしながら尖ったノウハウを手に入れていきたい、と考えるような人材なんて、そうそう入ってはこない」と思う。

だが、金子氏自らが採用現場に出て東奔西走し、「シンプレクスはイノベーションを起こして世界を目指す」「他のどこにも真似のできない付加価値を出していく」という発信を繰り返していくうちに、現在のシンプレクスを支える猛者たちが集まっていったという。

金子とにかく、尖ったヤツらに入ってもらおう、というこだわりで採用をしていきました。

そうするうちに、例えば「金融工学の世界に魅了されていたけれども、その理論をビジネスの場で活かしたい」という人や、「ITの領域で最先端の技術に触れながら限界値を突破したい」という志を持つ人、あるいは「金融機関に入ってキャリアを積むことには興味ないけれども、トレーディングなどのフロント領域の知見を吸収して金融の仕組みを一変させるようなことに関わりたい」という人が入社してくれるようになりました。

最初から恐ろしく尖った能力の人間もいたし、夢だけはとんでもなく尖っている変わり者もいました。とにかく色々なエッジを持った者たちが欲しかったし、目指している方向が数学寄りであろうと、技術寄りであろうと、ビジネス寄りであろうと構わない。

1人ひとりがそれぞれ目指す尖り方を示してくれれば、それをまとめていくことで武器にできる。会社全体を尖らせて強くする役割は私が引き受けようと覚悟を決めていたんです。

「当たり前」よりも「イノベーション」や「付加価値」に魅力を感じる若手人材を集め、彼らのポテンシャルを見極め、好きなように暴れさせながらも現実のプロジェクトの最前線で泥臭い理不尽との戦いも経験させる。「シンプレクスの連中はスゴイ」と言わせる働き方を通じて、彼らの「尖り」に磨きをかけていく。

「従順な兵隊」ではない分、統制をとるのは容易ではないが、その責任は経営者が引き受けて、会社全体を尖らせていくというわけだ。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣4:新規事業は、事業ノウハウの8割が共通している領域を狙う

では、実際に近年のシンプレクスが実現した成果はどのように生まれていったのだろう。例えば金融領域でシンプレクスの顧客は、国内に限ればせいぜい数十社しかない。にもかかわらず、年250億円もの売上を達成し、他のSIerを圧倒する利益率を維持できているのはなぜなのか?

金子その答えは簡単です。リピートを獲得し続けた成果が今につながっているんです。

1つの課題解決を担うに当たり、戦略設計から運用保守まで、原則的に一気通貫ですべてのフェーズに携わるのがシンプレクスですから、システムを作って渡したら「おしまい」、ではありません。本当の意味でお客様が勝負をかけていくのは「その新しいシステムを動かしながら、収益を向上させることができるかどうか」。

日々の営みの中で常に問題は発生しますし、その解決のため、時には技術的な専門性が問われるし、時にはトレーディングなどの最前線の業務知識を理解している必要も出てくる。

多様性のある尖り方を目指してきたシンプレクスが運用保守に力を注いでいる理由はそこにあるんです。しかも、そうした取り組みを続ける中で新たな顧客の課題を発見し、次の課題解決につながっていくケースも珍しくない。

しかしあくまでも、「一気通貫でサービスをしているからクライアントと仲良くなって、次の案件ももらえる」というようなリピート獲得の仕方ではないのだと金子氏は強調する。

クライアントの真の成果にコミットしているからこそ生じるビジネス上の信頼関係。その厚みが違うというわけだ。そして、時には顧客のビジネスをさらに前進させるアイデアや創意工夫が、日々のコミットの中で生まれてくるし、それがメンバーの成長をさらに加速させるという。

次に尋ねたのはリテールマーケット、とりわけFX領域における取引システムの圧倒的シェア(国内FX総取引量の約40%がシンプレクスのソリューションによって実行されている)について。なぜこれほどのプレゼンスを得ることができたのかだ。

金子たしかに当社はメガバンクやメガ証券会社などをクライアントにした、いわゆるキャピタルマーケットで実績を積んできたわけで、リテール、しかもFXの世界への扉が開いたのは2005年あたりからでした。

最初のきっかけは、キャピタル領域で得た信頼や評価もあって、セールスによって小さなチャンスを得たに過ぎませんでしたが、ここに優秀なメンバーを迷わず参画させていった結果、他社にない付加価値を明確な数値結果で示していったことから一気に広がっていったんです。

それまで手がけたことのないリテールの世界でしたから、FXに精通している者が多数いたわけではありません。しかし、実際に用いる技術やロジックといった事業に必要なノウハウの7〜8割はキャピタル領域と重なっていましたし、何より新しいことにチャレンジしたい尖った人間の集団でしたから、すぐに成果につなげることができたんです。

今やシンプレクスの売上の3分の1までも占めるほど成長したFX領域。ここでの圧倒的実績はさらに、ここ数年でブレイクした仮想通貨取引においても追い風となった。この領域でもシンプレクスのソリューションがトップシェアを築いている。

一方、保険会社をはじめとする新たな領域での案件オファーも急拡大。キャピタル領域においても、次世代技術を詰め込んだプラットフォームの提供でグローバル市場までとらえ始めているということだ。

金子シンプレクスはこれまで「金融×IT」という言葉を使って、わかりやすい差別化を進めてきましたけれども、もともと私たちは「金融」や「IT」にだけこだわっていたわけではなく、「イノベーションを世界へ」というテーマのもとで活動してきました。

たまたま最初にチャンスを得たフィールドが「金融×IT」だっただけですから、私たちの力を高く評価してくださる新領域があれば、貪欲にチャレンジをしていくのみ。2019年にAIを通じて付加価値の提供をしていくためにDeep Percept(ディープパーセプト)を設立した理由も同じところにあります。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣5:徹底的に「実践」に価値をおく。研究開発だけでなく、運用保守までやりきる

Deep Percept設立についての詳細は、同社社長に就任した上村崇氏と金子氏の対談で伝えた通りだが、ここでも単なるAI専業ベンダーを目指しているわけではない。

新たな可能性を持つAIというテクノロジーの研究開発に軸足を置きつつも、それを通じて「クライアントの結果に貢献するような付加価値」の提供を行い、シンプレクスがグループとしてイノベーションを達成していくための新たな切り札として成長させていくのだと金子氏。

金子ここ数年続いているフィンテック・ブームのようなものも、AIブームのようなものも同様ですが、先端技術で今までできなかったことを可能にする「試み」については、PoCと呼ばれる実証実験を多くの企業が取り組み始めました。

しかし、実験のお手伝いをするのと、リアルなビジネスで収益を上げていくのとでは「難易度」の次元が違います。シンプレクスが創業時に金融工学をシステムに組み込み始めた時もそうでしたが、どんなに素晴らしいアルゴリズムを組み上げたとしても、そして小規模な実験で成果を得たとしても、それを本番のビジネスに使えるようにするのは至難の業です。

たしかにシンプレクスやDeep Perceptは、気鋭のAIスタートアップと比べ、部分的な技術力は劣っているかもしれません。けれど、向き合うお客様の規模が大きくなっていったとき、そのスタートアップはその運用保守を抱えきれるのでしょうか?

シンプレクスがそうであるように、規模の大きな顧客に対して売上や利益貢献し続けるためには、尖った技術者だけではなく、ビジネス設計や戦略設計を専門にするコンサルタントも必要です。技術者が偉いとか、案件を獲得してきているのは営業だとか、そういうことではない。

私たちはそう考えながら「ミューチュアルリスペクト」の精神を大事にし、金融工学での試行錯誤も経験してきましたし、制約の多い金融ビジネスで次々に現れる理不尽さとの格闘も経験してきました。

そういう場面で汗まみれ泥まみれになりながら尖った結果を出せるようになった人間がここにはいますし、その課程で手に入れてきたクライアントとの信頼関係もあります。

アカデミック(AIや金融工学やITの専門的知識や理論)とプラクティス(実際に仕組みを作り、それを動かし、収益に換えるノウハウ)の両方を担える、という自負があるからこそ、次々に新しい挑戦に打って出ることができるんです。

様々な尖り方を持つ個人を集め、統制して、会社そのものを尖らせるという姿勢の中に、新たなフィールドや新たな技術領域、知識領域が加わることで、さらなるシナジーが生じて「会社の強さ」が向上する。そういうことですね、と問うと、金子氏は「シナジー」という言葉に引っかかりを示した。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣6:尖った人材をマネジメントし、事業に「レバレッジ」をかける

金子言葉の解釈の問題でしかないとは思うのですが、私はシナジーという言葉ではなくレバレッジという言葉で表現したいんです。

例えば異質なビジネス同士や、異質な技術・知見同士を並べただけで、軽々しく「シナジーを生じさせます」と語る経営者もいますが、並べただけで化学変化が起きるほどビジネスの世界は甘くありません。

キャピタル領域しか経験したことのないメンバーに「(リテール領域の)FXで結果を出してみろ」と発破をかけたり、AIの世界ですでに成功していた上村を引っ張ってきて、イノベーションに対する夢や発想の部分で語り合い、共感した結果としてDeep Perceptを設立したりしたのも、「こいつらならば並べて終わりじゃなく、がっつりレバレッジをかけてリアルなビジネスを動かしてみせるだろう」と確信したからなんです。

ここへきて再びたどり着くのが理念、価値観、そしてそれらの共有という大原則。未経験の領域に挑戦するにせよ、今までとは異質な尖り方の持ち主と共創していくにせよ、「何を目指すのか」が共有できていなければ、レバレッジはかからないと金子氏は言う。

金子今後、2020年代に向けてシンプレクスはいよいよ本物のイノベーションを達成するために動きます。

金融領域内で向き合うフィールドにも広がりをつけていくし、金融以外の産業とも向き合うし、グローバルへの注力も加速するわけで、当然のことながら「いまだに登れていなかった山」の頂上をどんどん制覇していかなければいけません。

そのためにも、AIをはじめ今までとは違う尖り方を求める人材にも参画してもらうし、そういう世界で人材が育っていくにはどうすれば良いのかを経営者として追究してもいきます。

では、そもそもなぜそうやってフィールドや人材の幅を広げるのかといえば、より会社として強くなるために他ありません。そして、立ち向かう山が増えれば増えるほど、レバレッジをかけていくために不可欠になるのが、ビジョンや価値観という接着剤を共有できていることです。

つまり、「企業規模が大きくなること」と「強くなること」とは別物だという考え方。人数が増え、多様性が増すことで共通の「あるべき姿」が希薄化すれば、むしろ会社は弱くなる。

フィールドを広げ、チャレンジを増やし、人材の多様化を進めるのであれば、同時に皆が共通して軸足を置くことのできる理念を確保する必要がある、というわけだ。ただし、これまで順調に成長してきたがゆえの悩みが金子氏にはあるようだ。

金子貪欲に新しいチャレンジに取り組んでいく背景には別の理由もあります。これだけ多様な尖った人間が集まったわけですから、次々に新しい知的刺激をくれるチャレンジを増やさないと、シンプレクスという会社自体に魅力を感じてくれなくなる、という側面もあるんですよ。

こう言って苦笑いする金子氏。背景にあるのは昨今のシンプレクス人材の獲得を狙う動きのようだ。

金子会社が強くなり、高く評価されるようになれば、当たり前の事ですがそこで結果を出している人材は他の企業からは魅力的に映ります。

「そりゃあ欲しくなるだろう。みんなとびきり優秀なんだから」という誇らしさも少しはありますが、個人的にはやっぱり戦友のような社員たちに離れていって欲しくはありません。

経営者としても「ヤツらが奮い立つような、難しいけれども面白いチャレンジを提供する責任が俺にはある」という気持ちもあるわけです。

SECTION
/

強い企業を作る秘訣7:組織体制や評価制度を定期的に見直し、スタートアップ精神を維持する

最後に、今後のシンプレクスにおける課題、特に事業面の成功というよりも「強い会社」であるための課題と、そのための解決策について聞いた。

金子組織というもののあり方、そしてシンプレクスらしい働き方というものを一昨年あたりから、もう一度見つめ直しているところです。

付加価値を出す、という姿勢と実際の成果を評価していただいたことで、シンプレクスに寄せられる期待も大きくなり、ここ数年で1つひとつの案件規模も大きくなっています。

嬉しい潮流ですし、加えてシンプレクスに入りたいという人もどんどん増えて、会社の規模も大きくなってきました。しかし、そうなったことで新たな課題も発生しています。

例えば大型案件では、ともすれば機能分化の縦割り構造になりがちになっていました。現実面を考慮すればやむを得ないところもあるのですが、このまま放置すれば最近参画した若い社員には、かつてのような幅広い経験がなかなかできなくなりますし、タフな責任を背負うことで得ていた成長もまた難しくなってしまいます。

ですから再度「シンプレクスの付加価値の源泉は何だったか」を私自身も思い起こし、ボードメンバーたちとも議論を重ねて、組織の枠組みを再構築したり、横串を刺していくような育成環境や評価の仕組みをスタートしたり、アジャイル開発の手法の1つであるスクラムを積極的に導入したりしているんです。

人海戦術でしか差別化できない既存スタイルのSIerと同様になったわけではないが、プロジェクトが大規模化する中で、「シンプレクスの価値の源泉」が失われ始めているのであれば、人員数の増えた現状のシンプレクスを再度見直す必要がある。

金子氏の組織改革への挑戦は「らしさ」への原点回帰を出発点に、スクラムなど新しい手法への挑戦にもつながっているようだ。

一方、従来の実績やクライアントに囚われない発想で、戦略的に新規案件を獲得していく組織も動かし始めたシンプレクス。そこにはまた違う観点があるようだ。

金子どこにも真似のできない付加価値をつけていく働き方でフェアプライスを得ていく、という「シンプレクスらしさ」を維持向上するためには、現状の人員数でもそれを実現できる組織のあり方や評価の仕方、育成の手法を考えていく必要がある。ただし、「シンプレクスらしさ」はそれだけではない。

前例のないマーケットやフィールドにも出て行って、突破力を発揮することで新しいチャレンジの場を獲得し、そこに必ずあるはずの未経験の理不尽さの中でもがきながらも結果を出していくというのも私たちのアイデンティティ。ですから、この双方を改革していくためにいろいろと考え、動き始めているのが今です。

私一人がシンプレクスらしさの象徴のような役割を担うのではなく、それぞれの局面に相応しいリーダーに重責を背負ってもらおうとしてもいます。組織を変えていく役割には、冷静な客観性をもって会社全体を見渡し、なおかつアカデミックな組織論や戦略的な育成手法も吸収してアウトプットしていける人間が最適。

一方、突破力やイバラの道を突き進める力を伝播していく役割には、飛び抜けた情熱や自分の背中を見せていく覚悟を持った人間が最適。

そして、彼らとともに新しいシンプレクスを強くしていく責任を私自身が今感じているところです。

SECTION
/

FastGrow編集長ジョニーの見解

多様なエッジの持ち主が共存し、同じ理念とDNAを共有してきたシンプレクスには、金子氏が示した異なるリーダーシップの持ち主もまた並び立ち、事業に「レバレッジ」をきかせ合っているようだ。

スタートアップ型の経営スタイルに憧れる、多くのFastGrow読者にとっては「正直いますぐ参考にならない」と感じる金子流経営ノウハウもあったかもしれない。しかし、経営者を目指す以上、金子氏が語っていることに「興味がない」では済まされないのではないかと思う。

未上場ながら企業評価額(バリュエーション)ばかりが膨らんだ結果、実は事業モデルがうまく成立していないことが後から判明するという海外のニュースも散見されるようになった。

私もそれを批難する気は毛頭ない。空想の話であるが、万が一そのような会社が解散になったとしても、評価され、称賛されるべきチャレンジであると思う。

しかし、だからといって「利益など気にしなくていい」「赤字経営しないとすごい事業は創れない」(すごい、の定義問題であるが、ここでは割愛する)といった言説を盲目的に信仰してしまっていいわけではないはずである。
(念の為繰り返すが、私はなにもスタートアップがダメ、赤字がダメ、といったことを言いたいわけではない)

そこで、「世の中には米国スタートアップ型以外の経営スタイルもあるし、企業成長していった先にはそのような経営スタイルが参考になるかもしれない」ということを読者のみなさんにも頭の片隅に入れておいていただきたく、その実例であるシンプレクス社に話をきいた次第だ。

初回である今回は、金子CEOに「高利益を出せる強い企業」のエッセンスを数多く聞かせていただいた。次は、もう一歩踏み込んだ組織の「中」を語ってもらうことにしたい。

インタビュイー

金子 英樹 (かねこ・ひでき)

シンプレクス株式会社 代表取締役社長

金子 英樹

かねこ・ひでき

シンプレクス株式会社 代表取締役社長

大学卒業後、アーサー・アンダーセン (現アクセンチュア) に入社。米国本社勤務等を経て、1991年よりソロモン・ブラザーズアジア証券 (現シティグループ証券) へ。そのノウハウを基盤に1997年にシンプレクスを創業。2002年JASDAQ上場後、会社設立から7年で東証一部に上場。2013年、さらなるブレークスルーを目指してMBOを実施。現在は金融フロント領域のシステム開発分野で国内No.1であるとともに、世界の金融ITサービス企業ランキング「IDC Financial Insights FinTech Rankings Top100」に毎年ランクインする数少ない日本企業でもある。人材育成にも定評があり、Vorkersが2018年2月に発表した「東大生1800人が選ぶ、就職注目企業ランキング」において、ベンチャー企業として唯一のトップテン入りを果たしている。

西川 ジョニー 雄介 (にしかわ・じょにー・ゆうすけ)

スローガン株式会社 FastGrow事業部 部門長 兼 編集長

西川 ジョニー 雄介

にしかわ・じょにー・ゆうすけ

スローガン株式会社 FastGrow事業部 部門長 兼 編集長

モバイルファクトリーに新卒入社。2012年12月、社員数3名のアッションに入社。A/BテストツールVWOを活用したWebコンサル事業を立ち上げ、同ツール開発インド企業との国内独占提携を実現。15年7月よりスローガンに参画後は、学生向けセミナー講師、外資コンサル特化の就活メディアFactLogicの立ち上げを行う。17年2月よりFastGrowを構想し、現在は事業責任者兼編集長を務める。その事業の一環として、テクノロジー領域で活躍中の起業家・経営層と、若手経営人材をつなぐコミュニティマネジャーとしても活動中

関連タグ

執筆

森川 直樹

写真

藤田 慎一郎

こちらの記事は2020年01月09日に公開しており、記載されている情報が異なる場合がございます。